見える化で目標達成!!ツールを使って全てを見える化

仕事に対して不満がある人。下記の項目にいくつあてはまるだろうか。

  • 何となく日々の業務を淡々とこなしているだけ
  • 毎日当たり前のように残業をしている
  • 昇給がない
  • 同僚と同じ分だけ働いているのに「自分はあの人よりも評価されていないなぁ」と不満がある
  • 仕事にメリハリや、やりがいがないと感じている人

もしかするとそのウラには、「目標の見える化」ができていないという原因が潜んでいるのかもしれない…。
目標を見える化することによって、仕事によい影響を与えるケースがある。

そこで今回は、目標を見える化するメリット、目標を設定する際の注意点などを中心に紹介するので参考としてほしい。

目標を見える化するメリットは?

早速ではあるが、目標を見える化するメリットを見ていくこととしよう。

何をすればよいのかが分わかりやすい

目標が見える化されれば、次に自分がどんな行動をとるべきかを社員が把握しやすい。目標を“20代への商品売上額を2倍以上にする”と設定した場合は、

「若者が集まる場所でプロモーション活動やイベントを開催する」

「若者のファンが多い芸能人をCMに起用する」

「事前にSNSで告知を大々的にする」

「SNSで20代に好まれたり興味を持たれている内容の投稿をする」

など、やるべきことが必然的に見えてくるはずである。

達成への意欲が高まる

目標達成のゴールがしっかりと設定されているため、達成への意欲も高まりやすい。

たとえば、「売上を伸ばそう」と考えるだけの、明確な目標がないまま漠然とした営業活動を行うよりも、「営業売上100万円」というように数値化された具体的な目標を設定すると、あとどれだけ売上を伸ばせばいいのかわかりやすくなり、目標達成額に向けて頑張ろうとする従業員も増えるだろう。

ただし、高すぎる無理難題な目標を設定すると従業員の意欲が削がれる恐れもあるため、注意が必要である。

問題や課題を発見しやすい

目標の見える化をすると目標の達成具合だけではなく、未達成状況や頓挫している部分が見えやすくなるため、仕事上で何にどんな問題や課題があるのかを発見しやすい。すなわち「PDCA」を実践する時にも役立つ。

ちなみにPDCAとは

Plan(計画)」
Do(実行)」
Check(評価)」
Action(改善)」

の各頭文字をとったもので、4つの内容を繰り返して業務の改善や効率化を継続的に図ることを指す。

「Plan」「Do」「Check」「Action」のどの段階で見誤りを起こしてしまっていたのかが推理しやすいのも、目標を見える化するメリットである。

情報の共有がしやすい

目標の見える化をすれば部署内での情報共有もできる。
「各社員の目標達成状況」が分かりやすくなるため、部下の管理もラクになる。部下の進捗状況が詳細に分わかると、上司が次にどのような指導をすべきかを考えやすいのもメリットだ。

目標を見える化する上での課題と対策

しかしながら、間違った方法や方向性で目標を見える化すると、適切に効果は発揮されない。ここでは、目標を見える化する上で何に気をつけるべきかを見てみよう。

進捗状況が見えるようにする

目標に対して、各従業員の業務の進捗状況がどのようになっているのか、把握できるようにしなければならない。進捗状況が分わからない場合、上司も部下にどのような指示を出せばよいか判断しにくい。

さらに部下も、指示がもらえず仕事の進め方や問題点が分わからなくなる恐れもある。
口頭で直接行う指示だけではなく、共有ドキュメント・アプリなど、ウェブ上での情報共有も活用して、各部署内の進捗状況が分かる環境をつくることをおすすめしたい。

評価基準を分わかりやすくする

たとえば、社員に対して売上目標額を「100万円」にしていると仮定しよう。

A氏、B氏ともに110万円を売り上げて目標自体は達成しているが、A氏とB氏で評価の基準が違うためA氏がより評価されている場合。
B氏は「なぜ、自分は目標を達成したのにA よりも評価されてないのか」と、上司へ不満を持つ恐れがある。

従業員に不満を持たれないためにも、評価基準は分わかりやすく設定し発表。情報共有するべきである。

「○○の商品を多く売った人には評価点を加算する」「○歳以上のお客様に販売できた場合は、評価点を加算する」などあらかじめ評価の基準を明文化する。

そのうえで、定めた基準通りに適切な評価をすれば、従業員社員の不満も減少するはずである。

他部署内で共通認識を持った上で目標設定する

会社として目標を設定をするときは、他部署とも共通の認識を持った方がよい。

たとえば、売上を伸ばしたいのは20代をターゲットとしている商品なのに、ある営業部に「60歳以上の売上を50%上げる」という目標を持たれてしまった場合、会社内での連携が成されていないため販売活動が上手くいかなくなる恐れがある。

なぜなら、ターゲット層ではない顧客向けの目標を設定してしまっては、会社にとっては「意味がない」無駄な目標の設定となるのである。

目標を設定するうえで大事なのは、各部署内での共通認識を持つことである。
会社内での連携を強化し部署間でズレがない目標を設定して、みんなで効率的に会社を成長へ導こう。

根拠のある数値で目標設定する

上司やリーダーが、勢いや感情に任せた思いつきでのみで目標の数値を設定するのはNGである。目標設定の内容とゴールに至るまでの過程に説得力を持たせるためにも、統計データなどを活用した正確な目標数値をしっかりと設定しなければならない。

多くの従業員に「その目標数値での達成は無理だ」「無理難題を突きつけられてしまった」と思われると、社内の士気が下がる原因にもなる。

目標の内容だけではなく、達成のために踏むプロセスや、達成後に得られるメリットなど、長期的に見据えた経営者的な視点も持ちつつ目標を設定しよう。

目標の見える化は掲示板からアプリの時代へ

目標の見える化をするときに、未だにホワイトボードや掲示板に書く人もいるだろう。

しかし、この場合だとホワイトボードや掲示板をわざわざ見に行かなければならないだけではなく、情報量が多い場合は、書くスペースがなくなる。さらに、社外の人にも書いてある内容を見られてしまう場合もあり、セキュリティー面の不安も生じてしまう。

そんなときに便利なのがパソコンやスマートフォン用「ツール」や「アプリ」の利用である。

たとえば、社内SNSサービスGoalous(ゴーラス)では、社内でグループを作って、社員それぞれが目標設定や自分の業務進捗状況の共有、目標の達成のために取った行動を成果として写真投稿が可能である。

もちろん、メンバー同士のメッセージ送信もでき、気軽なコミュニケーションや情報共有もしやすいため、おすすめだ。

無料セミナーも開催しているので、まずは参加してみるのもいいだろう。

まとめ

目標の見える化は社内業務を円滑に進めるために大事だが、利用するツールえらびや社員各従業員に目標を達成してもらうための運用方法、ツール内でのルールづくりも重要である。

仕事の見える化の手助けとなる便利なSNSツールも利用しつつ、上司やリーダーは社員従業員が目標を達成するために、「誰が」「いつまでに」「何をすべきか」などと全体像も考えながら仕事に励むことが必要がである。

仕事の目標設定を各社員に正しく落とし込むためには?組織の自主性を育てよう!

会社やチームの達成するべき目標と、各社員の目標設定がつながっていないと感じることはないだろうか。

今回は、社員に会社の目標を浸透させるコツ、会社や自分の目標を正しく意識してもらう方法を紹介する。経営者や管理職の方には、ぜひ本記事を参考として読んでもらいたい。

社員が会社の目標を理解してくれない原因は?

会社で目標を設定をしていたとしても、社員がそれを正確に理解していなければ、設定された目標設定は無意味である。

はじめに、社員が会社の目標を理解していない理由を紹介しよう。

目標を設定した意図をメンバーに説明していない

何の為にこの目標にしたのか、まずはリーダーから社員への説明が必要である。
単に目標設定をしただけだと「何故この目標にしたんだ?」と社員に疑問を持たれてしまう。場合によっては理由が分からないまま、目標の達成へ向かうことに不安や不満を持った社員のモチベーションが下がり、部内での業務効率の悪化を招く恐れもある。

「目標を設定した背景・根拠」などを詳しく話すだけでも、社員の理解度は高まる。
目標設定に関する質問を社員にされた際に、リーダーは「何故この目標を定めたのか」をきちんと回答できるように備えておくべきだ。思いつきの方針決定や、設定した意図や根拠がない目標設定を行うことは避けたい。

リーダーが社員管理できていない

リーダーによる社員の意識不足も、目標を理解してもらえない原因である。
社員によっては、リーダーが会社の目標を伝えても無視して個人主義に走り、自身で設定した目標にだけ沿って進む人もいる。

チームや会社で定められた目標に向かわない人を放置すると、「これでいいんだ」と各人バラバラに突き進み、組織が内部から崩壊を起こす危険性がある。退職者の増加やストライキの発生など大きな問題にもつながるので注意が必要である。

「トップダウン型」の目標設定をしている

定められた目標が社員たちに伝わりにくい理由として、目標設定をする際に、トップダウン型の体制を採り入れていることも挙げられる。
トップダウン型とは、社長や管理職などの役職が高い一部の人が物事を決めて、部下には指示だけをする形式を指す。このような形式だと、社員の達成するべき目標が“上が勝手に決めた”目標となるため、指示された側は自分事として行動しづらくなる。

理解者を増やすには「ボトムアップ型」の活用がおすすめ!

対照的に、おすすめしたい体制として、ボトムアップ型がある。
ボトムアップ型とは、社長や一部の役職者だけで目標や方針を決定するのではなく、個人間で出し合った意見を整理しまとめてリーダーに提案するように、全社員が協力して目標を設定していく体制のことを指す。

社員の意見や考えが目標設定に反映されると、“自分たちで決めた”目標となるため、目標に対する理解度や社員の積極性を高めやすい。
企業によっては、ワークショップを開催するケースもあるようだ。

会社の設定した目標を社員が達成する目標へと落とし込む方法は?

会社の目標を社員の目標にどのようにして落とし込むのか、難しいと感じる人もいるのではないだろうか。
落とし込み方を間違えると、意図が正しく伝わらず社員のやる気が削がれることもあるため、ここでは、落とし込むコツを見てみよう。

会社やチーム内の目標で足りていないことを共有する

社員個人としての小さな目標は、会社やチーム内で達成するべき最終目標のために設定することが多い。リーダーが会社やチーム内で何が必要なのか、社員に共有するところから始まるの。

たとえば

「チームの今年度の売上目標額が○○円足りない」

「会社の目標顧客数に、あと○○万人足りない」

「○○月までに、経理事務専用のシステムを○○台製造しなければならない」

などである。
それらを共有すると、社員間で今、自分たちがいったい何をするべきなのか理解しやすくなる。その結果、会社の目標を理解してもらえる確率も上がるだろう。

目標を達成するまでの期日を決める

リーダーが各社員の設定目標に対して、達成するべき期日を決めるのも大事である。

「○月○日までにA商品を○個売り上げる」

「今年度中に顧客を○人増やす」

という具体的なイメージであるとより良い。

期日を決めると、社員が目標を意識し達成に向けたスケジュールを自主的に立てやすくなり、業務の効率化へとつながるメリットがある。ただし、期日を決める場合はメンバーのスケジュールや与える仕事の内容を考慮した方がよい。

社員に無理難題を突き付つけない

各社員が目標設定する場合は、チャレンジすれば目標達成できそうなる範囲、「頑張れば何とか達成できそう」なレベルで内容を設定するべきである。

社員の能力と目標がかけ離れていたり、達成までの期日が短すぎたり、あまりにも無謀な無茶な内容を設定すると、社員が落ち込んでしまったり、やる気がダウンする恐れもある。
各社員の社歴・役職・能力など目標設定のために参考にできる内容はたくさんあるので、十分に考えて最適な方法で目標を設定するべきだ。

社員に目標の達成を意識させ、組織の自主性を育てるためには、社員への目標設定だけではなく、目標を意識させる仕組みづくりも大事である。仕組みづくりにおいては、リーダーの手腕が試されることも多いのである。

最後に、社員に目標を意識させるコツを見てみよう。

社員同士でミーティングを開催する機会を増やす

設定した目標を達成するために、大事なのはリーダーと社員で行うミーティングだ。社員の業務進捗・行動状況を知るのに最適な場であるミーティングで、普段聞くことのできない意外な話や、自分が困っていることなどを社員から聞ける可能性もある。そこから有益な情報や新たな発見が生まれる可能性も見逃せない。 

ただし、社員数が多い場合だとリーダーと社員1対1のミーティングが非効率的になる恐れがありメンバー同士のつながりも生まれづらい。
より効率的に情報の共有を行うためには、1対複数人形式でのミーティングもおすすめする。

社員への目標意識設定と行動、意識管理を効率的に行うなら、Goalousを使おう!

Goalous(ゴーラス)」とは、社内での情報を可視化して共有できる社内SNSツールである。各従業員の目標設定や業務の進捗状況など、あらゆる情報を共有しながら把握ができるため、リーダーの負担も軽減されて、業務がはかどる可能性も高い。

特に、社内に居ることが少ない営業職の人や、複数の拠点間に位置する社員同士のコミュニケーションの機会を増やしたい際にはおすすめのツールであるため、気になる経営者や管理者の方は、ぜひ一度無料セミナーにまずはお越しいただきたい。

まとめ

会社の方針とブレが生じていない仕事の目標を各メンバーに設定することで、社員の行動や意識、成績は変わる。
さらには、リーダーの管理方法によって会社の業績が決まるといっても過言ではない。情報の共有を図ることによってコミュニケーションを円滑にし、社内の労働環境をより良いものにするためにも、社内SNSツールのGoalousの利用をおすすめする。

最強の働くモチベーション

進捗の力

働くためのモチベーションはどうすれば上がるのか。仕事でパフォーマンスを出すための重要な要素ってなんだ?働くモチベーションが低いのは、何が原因なんだろう。

小さな成功でもいいから、それを幾度も体験したいと誰もが思うだろう。少しの喜びの積み重ねが日々を充実させるからだ。逆にこれがないと、日々つまらないと感じるに違いない。小さな成功を連続的に体験することには、大きな可能性がある。それを体験するには、進捗を確認するという動作が基本になるということを忘れてはならない。

進捗(しんちょく)確認というのは、「物事の捗(はかど)りをはっきりと確かめる」という意味だ。「捗り」というのは、うまく進んで順調に仕上がっていく様をいう。進捗と聞くと、なんだかマネージャーに仕事の進み具合を「監視」されているかのようなマイナスの印象を抱くかもしれないが、そういう他者が認識するためということではなくて、「本人にとって」の進捗確認であり、この進捗が死ぬほど重要なんだっていう話をしたい。

仕事中にインナー・ワーク・ライフ(「認識(Perceptions)」・「感情(Emotions)」・「モチベーション(Motivation)」の相互作用)を高める可能性があるすべての要素のうち、最も重要なのは「有意義な仕事の進捗を図る」ことである、とハーバード・ビジネス・スクール教授のアマビール(Teresa M. Amabile)はいう。

さらに、その進捗を感じる頻度が増えれば増えるほど、創造的な仕事の生産性を長期的に高めやすくなるというのだ。

ちなみに、Inner Work Life(IWL)というのは、個人の職場で発生するできごとは、すべて「認識」と「感情」の相互作用によって解釈され、「モチベーション」に作用することを表した用語である。

Inner Work Life System
Inner Work Life System

このことからいえるのは、モチベーションの上がり下がりは、「認識」と「感情」の結果なのである。換言すれば、モチベーションとは、仕事の意味や価値観、物事の捉え方とうれしい・たのしい・気持ちいい・清々しい・誇らしいという5つの感情が掛け合わされた結果なのである。

日々の進捗(小さな成功の連続的な認識)は、ある人の感情と合わさり、やがて行動を本質的に変える可能性を秘めている。

進捗にはとてつもない力があるのである。

実はあまり驚くようなことではないかもしれないけれども、我々は進捗の力を理解し、やる気を高めるためにそれを最大限に生かしているだろうか。

実は、進捗にあり

「仕事のモチベーションは何によって最も高まりますか?」

なんて答えるだろう。

優れた仕事に対する評価?

インセンティブ?

明確なゴール?

進捗への支援?

対人関係の支援?

先のアマビール教授らは、このことを全世界数十社の様々な職位のマネージャー669人にアンケート調査したが、そのほとんどが「優れた仕事に対する評価」と回答した。

「進捗への支援」をモチベーションを高める要因を1位にしたのは、ほんの5%程度で最下位であった。

多くのマネージャーは、「進捗」についての重要性を認識していない。アマビール教授の研究によれば、「評価」も無効ではないものの、「進捗の支援」こそが他の要素を遠く寄せ付けないほどに重要な手法であると結論した。

この結論は、数十年遡ること1968年にFrederick Herzberg(フレデリック・ハーズバーグ)が「人が仕事に最も満足するのは、その仕事から達成感を味わう時である」というのと似たものであった。

進捗を促すもの。逆に阻むもの。これはなんだろうか。

生産性があがる原因

社員が満足感を抱き、仕事に内発的な興味を感じ、さらに所属組織を前向きに捉えているとクリエイティビティや生産性が高まることは想像に難くないだろう。認識と感情が作用し合うのである。

繰り返すが、インナー・ワーク・ライフ(IWL)はパフォーマンスに直結する。

IWLをプラスにするような影響をマネジメントによってもたらすことができるのだろうか。

アマビール教授は、こういう。

前向きの認識、達成感、満足感、幸福感、そして場合によっては高揚感が、進捗の後に生じる
Source: Diamond Harvard Business Review February 2012, 進捗の法則

反対に言えば、フラストレーション、悲しみ、絶望、嫌悪感は、「挫折の後」に生じるということもわかったという。

つまり、進捗はIWLをプラスにし、挫折はマイナスにする

そうなると、答えは簡単だ。こうなる。

『挫折や損失を徹底的に遠ざけ、仕事が役に立っていることをクチスッパく告げ、その有意義な仕事の進捗をビンビン感じさせる』

これこそが、メンバーのモチベーションを高める最大効果にして最善の気づかれざるマネジメント手法だということだ。

※挫折や損失の感情へ与えるマイナスの影響力は、進捗よりも強い…

ごく平凡で小さな進捗でもいいじゃないか!

これを受けて我々は提案したい。

長期的なゴール達成や大躍進、そしてチャレンジの成功はなかなか得られるものではない。
つまり、頻繁に進捗を感じられるものではない可能性が高い。

だが、進捗を感じることは極めて重要だ。とすれば、
ごく平凡な進捗でもいいではなかろうか。
ごく小さな進捗でもいいのではないだろうか。
本人にとって有意義なゴールへのKR (Key Result) に対する日々の小さな進捗を感じられれば!

本人にとって、意義ある仕事に対しての進捗を頻繁に感じられることが重要なのである。

我々の提案をぜひ体験してほしい。

「心理的安全性」・「信頼性」・「組織と明確性」を確保するために全社員への「公開」を前提として( 過去記事を参考 )、鍵となる「成果をあげる」ことを目指し、「日々の平凡で小さな進捗」を「画像つき」でたのしくシェアすることが Goalous によって実現できる。

Action Sample
Action Sample

コーチとはなにか

コーチの意味

コーチという語は、ハンガリーのコチ(Kocs)で15世紀から製造が始まった、「(四輪、スプリングおよび屋根を持った大型四頭立て)馬車」のことをコチ(マジャール語:kocsi)と呼んでいたのに由来する。辞書に初登場するのは1556年のことだった。現在でも欧米では、鉄道やバスなどを含めてコーチと呼ばれているようである。抽象的に解釈すれば、人を乗せて目的地まで連れて行ってくれる乗り物をコーチと呼んでいるわけだ。

この本質的な意味は、現在にも引き継がれている。

人を目的地、つまりは「人をゴールまで連れて行ってくれる人」がコーチである。とすれば、コーチングとは人をゴールまで連れて行くことだ。ここで条件がでてくることにお気づきだろう。コーチされる人が、ゴールをもっていることが前提になるということだ。そうでなければ、連れて行く先がないから、コーチはそのコーチたる機能を果たせないことになる。

ちなみに、先に出てきた「コーチされる人」は「コーチー」(Coachee: person being coached)と呼ばれることがある。また、コーチにはコーチャー(Coacher)という別称があり、Wikipediaによれば日本ではこちらの方が先に定着したようであるが、現在は英語圏でもほとんど使われないようである。

コーチは、知識や技術を教える人ではない。クライアント(コーチされる人)がゴール達成に対してマインド以外のすべての条件が整っているという前提に立って、クライアント自身でゴールに進むようにマインドへ積極的に訴えかけるアプローチをするのがコーチである。その点を踏まえて、より正確なコーチの定義をしておく。

『クライアントがゴール達成に向かえるようなマインドを醸成することでその能力を引き出す人』

とする。

※ちなみに、アメリカのファッションブランドのCOACHは、「大切なものを運ぶ」ときに使って欲しいという製品への想いを込めたということのようである。ロゴには馬車が使われている。
COACH

コーチ・インストラクター・ティーチャー

コーチという用語は、馬車の意味から派生して、古くはスポーツの技術を指導する人に対して主に使われていたもの(スポーツマインドコーチングと呼ばれる)であるが、これは現代では「インストラクター(instructor)」という呼称の方がしっくりくるだろう。インストラクト(instruct)とは、「やることを告げること」(to tell someone what to do)という意味だ。似た用語に「ティーチャー」(teacher)もある。これも動詞のティーチ(teach)で考えると、「なんらかの情報を与えて学習をサポートする、もしくはどうやるかを示すこと」を意味している。

インストラクトとティーチは、なかなか区別がつかないほどに、非常によく似ている。両者共通するのは、「知識やスキルやノウハウなどの情報を与えてどのようにやるかを指導するということ」だろう。ただ、どうやったらよいかを見せる要素が多い場合(ヨガとかダンスなど)はインストラクターと呼び、学校や楽器、仕事などで寄り添って理解を促進するという要素が強い場合にティーチャーと呼ぶというニュアンスの違いがある。

しかし、コーチとはインストラクターやティーチャーとは意味合いが全く異なり、人間のマインドに関与する仕事である。

コーチとメンター

これもよく勘違いをする。
メンターというのは、未熟者にアドバイスやサポートをできるほどの経験を積んだ人だ。これは熟達者であり、師匠とかお手本とかと呼ぶに値する。メンターは、クライアントの個人的な成長の方向性を考慮して、そのお手本をロールモデルとして示すという役割の人である。

また、コーチはクライアントのマインドに作用を及ぼすことで、結果としてゴールに対するパフォーマンスを改善することにつなげるが、メンターは経験に裏打ちされた知識を持って人間的な育成に関して幅広く指導しうる。メンターは、クライアントから見れば、「人間としてのお手本」である。コーチは、お手本でもなんでもないので違いが理解できるだろう。

コーチがやること

大前提として、コーチというのは、

「クライアントとそのゴールを大好きでなければならない」

のである。これは意外なようで意外でない。嫌いならコーチとしての力の出しようがない。または、抑圧的な態度などが生まれて、結局「やりたくないことをやっている」状態が生まれてしまってうまくいかない。そして、クライアントを大好きならば、そのクライアントが立てたゴールだって大好きだ。

コーチは、クライアントが必死に考えたゴールに対して良い・悪いの価値判断をする必要がない!クライアントの内発性を削ぐような行為はロクな結果を生まないからだ。コーチは、ゴールが高いものになっているかどうか、あるいは明確さについてのみ言及すればよい。

クライアントの内発的な動機付けを削ぐことには充分な注意が必要だ。自律的なクラインは、外部からいわれたことではアクションを起こさない。
「お前は知識が足りないから、1日1冊本を読んで勉強しろ!」
というように、理由とやるべきことを具体的に述べられても、おそらくそれだけではクライアントは動かない。

俺の知識が足りない?お前の方が足りないだろうよ。なんでお前にいわれなきゃいけないのだ?!毎日忙しすぎて本を読んでる暇はない。なんで1日1冊とか限定されなければならんのだ?というより、とにかく言い方が気に入らない。

いくらでも、不満要素をあげることができる。どうせ、納得できないのだ。納得できたとしてもアクションを起こさないのが人間なのに、納得すらできないと、アクションのスタート地点にすら立てない。仮に、コミュニケーションを重ねて納得し、アクションできたとしても、どうも長続きしそうにないね。

つまり、本人がやりたくてやってないことは、すべて継続的になされることはない。「なんのため?」という目的をクライアントが自分自身で導き出し、心底からそのことをやりたいと思い、さらに継続的にアクションし続けるには、そのことが誰かから承認され成果をあげることを期待され続けるという状態が必須となる。

もう一つ注意すべきは、コーチングとは自分の限られた経験に基づいて指導することでは決してない。自分の経験が他の場合にもそのまま適用できるという勘違いは、罪が重い。
コーチは、ひたすら、

「ゴール達成に対してアゲアゲにすること」

これだけだ。これを積極的に行うのである。

クライアントの現在までの歴史、置かれている現状、思考方法や妙な癖、その他に問題があると感じようとも、それらをすべて「マインドの問題」と捉えるのがコーチである。すべての原因はマインドにあり!として、そのマインドをゴール達成のみにフォーカスして、日々の声がけでアゲアゲにしていく。

アゲアゲの基本は、「ほめる」という報酬だと思う。日本の海軍軍人で、元帥海軍大将の山本五十六の格言では次が有名だ。

やってみせ、言って聞かせて、させてみせ、ほめてやらねば、人は動かじ
話し合い、耳を傾け、承認し、任せてやらねば、人は育たず
やっている、姿を感謝で見守って、信頼せねば、人は実らず
Source: 山本五十六

これには、コーチングに必要な要素が網羅的に散りばめられていると思う。上記すべての行為がアゲアゲの実体である。この中でも「ほめる」という行為は、クライアントの快感や幸福感に直結する要素となり、次のアクションに繋がるという意味において、ドライブさせるための重要な要素だ。

ほめられると、報酬系の扁桃体が刺激を受けて、ドーパミンが分泌されることは実験でも明らかにされている。ほめかたにもいろいろあるだろうが、結果とそのプロセス、思考方法など細かなところまでしっかり観察して本心でほめ讃えることが肝要だろう。

ほめるのは、簡単で効果的で無料なわけだから、バンバンほめてほめまくるのが基本的なアゲアゲだ。
※ 一方、「短期的集中力」を維持させる手法では、クライアントへの「幸福」と「恐怖」を使い分けることが効果的などといわれるが、それは別の機会に述べたい。

したがって、コーチは大好きなクライアントをよく見て、よく声がけし、勇気づけすることで内発的なやる気を喚起する。そういった1対1のコミュニケーションの結果として、ゴール達成へのモチベーションが上がるという状態を築くことである。

コーチングの必要性

なぜ、コーチングが必要なのだろうか。
まず、クライアントが「現状」に満足するならば、ゴールを立てたり、そこを目指してクリエイティビティを発揮することは必要ない。だからゴールがないので、必然的にコーチングは不要だ。
ゆえに、コーチングの機能を有効化するには、クライアントが現状をなんらかの形で改善したりよりよい方向へ変えたいという野心を抱いていることが前提である。

現状の延長ではないゴールを設定したとして、それに対してこのような族が現れるのである。
「やめておけ」・「無理だ」・「知らん」・「失敗しろ…」。
もう一つは、自己評価の減退である。
「俺なんてできない」・「このゴールに本当に価値があるのだろうか」
という不安。
ゴールは、立てた時が最も高いやる気に満ちている。時間が経つにつれてそれは減退する。上記のような周囲にあふれるマイナスの要素によって、自分への評価が下がり自信がなくなる。

その時である。

コーチがいるのといないのとでは全く違う。自信が違うといっている。一人だけでは、踏み出せない、あるいはマインドを維持・向上できないことがなんと多いか!

たとえば、俺は中身が見える掃除機を作る!という野心的ゴールを持っていたとする。

“成果(吸引したゴミ)が見える”掃除機がこの世に必ず必要だ、と熱望していても、それは(吸引したゴミは見えない)現状を逸脱したものだから多くの人にとって不愉快だ。すると大抵の周囲の反応は、「(嘲笑)」・「流行らないでしょ」・「見た目が汚くてだめでしょ」なんてことになる。ゴールをキル(殺す)されるわけだ。

しかし、コーチがいると全く違う。「やれる!」というマインドをひたすら持ち上げてくれる存在だからだ。自分のゴールへの絶対的なサポーターの存在は、一歩踏み出すのにとても大きい。

一人だけで「現状」と戦うのは、どんな優秀な人物でも、いや優秀な人物ほど(より高いゴールを持っているからして!)難しいのである

誰も支持してくれない世界と、強烈な一人(コーチ)がいる世界。

現状から抜け出したい!とか、もっとよくしたい!という高度な意識を持っている人にとって、コーチングが必要になる理由がおわかりだろう。

かくしてチームはゴールへ向かう

最後に、チーム力が高いという状態の時のマインドを考えたい。

それは、チームのメンバー「全員」がアゲアゲな組織だ。例えば、A -> B -> C の工程があったとして、ほんの1つの工程でつまずくだけで、ゴールへの成果は得られない。つまり、協力が成立しないので、チーム力が下がる。注意したいのは、チーム力があがったから、アゲアゲになるのではない。チーム全員がアゲアゲだから、チーム力があがるのだ。重要なのは、全員ってことだ。

実は、チームというのは、一人でもパフォーマンスの低い人がいたら、全体のパフォーマンスがその低いレベルにまで下がってしまう。ボトルネックになるのだ。もちろん影響力の高い低いはあるかもしれないが、基本的には全員がアゲアゲにならなければ、チームとしての成果はどこかで低いレベルに下がってしまう。そういう原理になっている。

マネジメントとして重要なのは、組織の中にアゲアゲではない人をいかに作らないか。いかにしてそういう人を出さないかなのだ。低いパフォーマンスが存在するおかげで、成果がゼロになるリスクを考えれば、必然的にそうなる。一方で、そういう人を排除していくのがチームのやることなのか?という議論もあるが。

また、最終的には、組織を構成する人すべてが、コーチングのスキルを身につけ、相互にコーチングできるようになることが理想的かもしれない。だれがやったっていいのだから。コーチングボリュームが増加することを目的とすれば、コーチが多い方が有利だ。

アゲアゲになるのは、成果があがることの原因だ。

これはマインドの問題だからこそ、コーチが必要となるのだ!

君が笑うなら、
きっと、みんなも笑うだろう。
コーチは誰よりも大声で笑う。

君が泣いているなら、
みんなは見て見ぬフリをかますだろう。
そのときコーチは、
君より先に泣き終わっている。

JAXAに学ぶチームワーク

チームワークに必要な能力

JAXA(宇宙航空研究開発機構)があるイベントで出したお題だ。

===
あなたは宇宙飛行士のリーダーだ。
地球に帰るまでにギリギリの燃料しか残っていない。
このままミッションを続行すべきかどうか。
===

Q. あなたは、次のどの行動をとるか?

(1)与えられたミッションをやり遂げねば!それが宇宙飛行士だ。
(2)途中で燃料が切れたら大変。ミッションを中止して地球へ帰ろう!
(3)どうしたら良いのかわからない。みんなの意見をきかせてくれ!

どう考えるだろうか?

宇宙飛行士というのは、あらゆる活動に膨大なコストがかかるため、ミッションを必ず成功させねばならないというプレッシャーと戦っている存在であるというイメージが我々にある。そのミッションは、個人の力だけでは成立しない。だからチームワークにこだわっている。それゆえ、JAXAでのチームワークへの取り組みを研究対象とする組織が多いように思う。

先ほどの正解は、(2)だ。

生命が第一、つまり「生還する」という成果が最も重要であるという優先度をリーダーは見失ってはいけないということだ。

逆に、(1)はミッションをやり遂げることを第一にしているので、生命第一に反するものだ。(3)は、どうしたら良いのかわからないというのがリーダーの発するメッセージとして望ましくはない。リーダーとは、誰よりもゴール達成に熱く、また先を見ていなければならない。せめて選択肢を用意するぐらいの方向性を示すのがリーダーといえる。

JAXA有人宇宙技術開発グループの山口孝夫さんは、チームワークに必要な能力は9つあるという。

1. 状況認識
2. コミュニケーション
3. コラボレーション
4. 自己管理
5. 異文化適応
6. リーダーシップ
7. 不協和対応
8. 意思決定
9. 問題解決

特に、「状況認識」においては、次の3段階で考えればよいという。
正確に現状を把握 > 今後の動きを予測 > 行動計画を立てる
この3段階の認識能力を日々訓練していくと、かなりスピーディーに認識ができるようになるようである。
仕事も同じであるが、現状だけではなく、将来を瞬時に見越すような人はより信頼できる。

「コミュニケーション」はどうか。
ただ自分の思うことをわかりやすく発信するというのは、まだまだレベルが低い。相手がなぜそういったのか、どういう感情か、自分の発言によってどう思うかなど相手を考えて的確に意見することがとても重要であるという。

もう一つ、「コラボレーション」に触れるが、どんな人と一緒にゴールを目指したいか?JAXAの宇宙飛行士は、チームを組んであらゆる過酷な訓練をするらしいのだが、最後にこう質問するようだ。

「一緒に飛びたくない人はだれ?」

結果を逆に解釈すると、次のような人が一緒に飛びたい人になるという。

「いかなる状況でも冷静に状況認識をして、自分を助けてくれるだろうと信じられる人」

やはり、チームワークに必要な能力がここに散りばめられていよう。

コミュニケーションで最強に大事なこと

もう一つ、質問だ。

Q. 10人のチームを5つ作って、その中の3人にこっそりと指示をいい渡す。指示はチームごとに別々だ。次のどの指示をもらったチームがミッションを成功させたか?


(A) みんなの意見に賛成せよ
(B) 何事にも反対せよ
(C) 自由に意見を言い合え
(D) 相互理解の促進に努力せよ
(E) 聞き上手/褒め上手となれ

どうだろう?

あえて先に、一番成果が出ないのはどのチームかを考えよう。

いわずもがな、(B)。今回の場合は3割(3人)が常に反対するというチームだったが、うまくコトが進まない。反対すると、結論の整理に時間を要し、結局前進するのが遅くなる。これでは、時間的に限られた状況の中では通用しない。

本題に戻ろう。先ほどの質問。

正解は 「(D) 相互理解の促進に努力せよ」 だ。

相互理解の促進に努めた3人は、全員が理解できているか具体的な質問をしてその都度確認していったようだ。そうすると、一番速くミッションを達成し、かつ独創的なアイディアも出てきたようである。
お互いを理解するということの重大性をものがたっている。

褒めるとか、否定しないとか、いいたいことをいうことが案外重視されがちであるが、「理解する」ということが何よりも大事だということ。 わかっていないと始まらないということだ。いわれてみりゃそうだ。

つまりは、いかにして必要な情報を与えて、いかに正確にキャッチさせるか、チームワークでのコミュニケーションはそれに尽きるともいえる。

成果を出すチームの条件

先ほどはチームワークに必要な個人の能力について言及したが、今度は条件について触れたい。

宇宙飛行士のような高ストレスの環境において成果を出し続けるチームということに関して、JAXAを調査した株式会社ビジネスリサーチラボはその条件を次の8つに分類した。

高いストレス下でも機能するチームの条件

1. ゴールを重視
2. 助け合う
3. 役割・責任の設計
4. 相互理解
5. 情報・意見の共有
6. 問題解決・改善
7. 主体的なチーム帰属意識
8. 強い信頼関係

※ 各用語は筆者が調整した

以前に記事にした、Googleの結論に酷似しているではないか!

なお、JAXAの採用方針から見えてくるのは、優秀な人材を集めるのではないこと。相当に優秀な人を採用しているイメージがあるのでこれは意外だ。筆記試験においては、得点の高い人よりも、全項目で平均的に点数を取っている普通の人材を採用するということのようである。スーパーマンを選抜するという感覚ではないらしい。むしろ注目するのは、「宇宙に行ってみたいという意志の強さ」であるという。

チーム力の高い人材を採用しているのである。

また、おもしろいのは一人称として「自分が」「私が」という表現を回避するように努めていること

「私のゴール」
「私の成長」
「私のために」
「私が好き」

ではなく、

「チームのゴール」
「チームの成長」
「チームのために」
「チームが好き」

どちらがよいわるいという話を抜きにしても、印象が全く異なるでしょ?

「チームが」・「仲間が」という表現に徹する。

個人の能力には限界があるわけで、だからチームワークを重視する。

よってチームワークを重んじる集団の会話の中で、「私が」・「お前が」が連発されるのは、ただの異常かもしれぬ。