部下に目的意識を持たせる方法とは?社内共有の重要性

仕事において、部下に目的意識を持たせるのは大変難しいものだ。

部下が仕事において自発的に目的意識を持って仕事をするようになるには、どのような解決策があるのか。今回は目的意識のない人材のタイプや目的を持てない理由について理解し、社内に目的意識を浸透させる方法を解説する。

そして、チームや部署のメンバー同士が目的を共有して、着実に成果を上げられる環境のつくり方について検討しよう。

目的意識がない部下が社内にどのような影響を及ぼすのか

目的意識がない部下は、社内でどんな影響を及ぼすのか考えてみよう。決して個人だけの問題ではない。チームや組織、そして会社全体の問題を生みだすことになってしまう。

これでは個人の能力が活かされないだけではなく、企業のパフォーマンスも下がりかねない。どんな部下が目的意識がないのか、特徴をあげながら問題を意識化していくことが大事だ。

目的意識がないとどうなるか

目的意識とは、ただ目の前のことをするのではなく、「何のために」仕事をするのか自覚していることだ。

目的意識がない場合、部下はただ任された仕事をこなしていることになる。例えば営業マンのケースで見てみよう。目的意識を持たない営業マンは、製品をお客様に提案して売ることだけを考える。そして、会社から設定された売上目標を目指そうとし、それを超えることはない。

しかし「トップセールスマンになるため」「製品を広めることで、社会貢献するため」といった目的意識があれば、どうすれば売上を伸ばせるのかを自発的に考えるようになり、会社から設定された以上の売上を目標にできるだろう。

そして、お客様に喜んでもらえるのか、会社のブランディングができるかなど、さまざまなアイデアに目が行くようになるのだ。

目的意識がない人の特徴

上述した目的意識がない人には、与えられたこと以上の仕事を期待することはできない。やる気がないのではなく「何のために」という意識を持たないので、付加価値を生み出すような自主的な行動につながらないというわけだ。

したがって、上司から見れば、仕事に取り組む姿勢は積極性に欠けており、働くモチベーションが低いように映る。会社やお客様への提案があまりないため、消極的な人材として評価されかねない。

また目指すべきゴールを持たないので、達成するためにどんな努力をしているのか、どれほどの情熱があるのかが、客観的な数値として計りづらく、主観的な印象としても薄くなるだろう。これまで述べてきたことを総括すると、以下のとおりになる。

  • 主体性がない
  • 積極性がない
  • 会社・上司からの評価が低い
  • 仕事の努力・情熱を客観的・主観的に判断できない

明らかにこれらの特徴は仕事を進める上での問題であるといえるだろう。

目的意識を社内に浸透させる方法

目的意識がない部下によって、チームや組織にも良くない影響が及されることを説明してきた。では、目的意識を社内に浸透させるために、どのような方法があるのか説明しよう。

大切なことは、仕事において目的意識を持つ環境を会社がつくっていくことだ。すべての社員が働く上で目的を重要視することによって、成果が上がりやすい組織となっていくだろう。そのためには目的を社内共有することをおすすめする。

自らの目的意識、成果を共有する

部下が目的意識を持つためには、まず上司から自らの目的意識、そして成果を共有していこう。
上司の働き方がモデルとなるため、「何のために」という意識を根付かせるだけではなく、仕事をするイメージもしやすくなる。

また役職や立場に関係なく、すべての社員が目的意識を大切にする企業文化も形成されていくわけだ。

部下に目的意識を持たせる

共有に成功すれば、続いて部下にも目的意識を持たせるプロセスに進もう。

重要なのは、一つひとつの仕事に対して、誰のためなのか、何のためにしているのかを積極的に伝えていくことだ。
そして部下に対して仕事に対する目的を問いかけることで、おのずと部下が仕事への目的意識を持たせるように促すのだ。

目指すべきものを考えるポイントは、実現することが簡単なものよりも難易度が高いものを選ぶこと、そして部下が本当に実現したいと心から願望する内容であることだ。

さらに目的意識だけではなく仕事の優先順位を決めたり、抽象的よりも具体的な作業に細分化したりすることで、自主的に働く意欲はより一層向上することだろう。

社内共有ツールを活用する

部下が目的意識をただ持つだけではなく仕事に精を出して、成果に結びつけるためには社内共有が効果的だ。とりわけ活用できるのがツールとなる。

コミットメントを内部のメンバーとシェアすることによって、部下のモチベーションが上がるようになる。そしてグループや部署と連携をしながら、協力体制も構築されていく。

このような社内共有のために、社内向けSNSを導入すれば円滑に行える。
数ある社内向けSNSの中でもコミュニケーション型目標達成サービス「Goalous(ゴーラス)」は、ゴールや目的でつながることが可能なサービスだ。
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Goalousでは、ゴール(目標)がメンバーによって作成され、そのゴールをフォローやコラボすることでゴールと繋がることができる。

ゴールに対して誰がいつなにをしたかアクションを起こし、皆が楽しくチェックを行うことができるツールだ。

Goalousを活用することで、目的意識を持った働き方が促されるだけではない。社内全体で成果は可視化され、達成度合いは具体的な数字やアクションに残るため、客観的な評価がされるようになるというわけだ。

まとめ

部下が仕事をする上で目的意識を持つようになるために、どんな方法があるのかを解説した。とくに重要なのは、社内で目的やそこに至るまでのプロセスを共有することである。

社内で目的を共有する環境があれば、部下が目的意識を持つことはもちろん、成果に対して努力をすることが積極的に行われるであろう。

社内共有を円滑にするために効果的なのが社内SNSである。とくにGoalousは仕事の目的やゴールの実現に期待ができるため、機会があればぜひ導入を検討してみてはどうだろうか。

目的意識がない社員に目的意識を持たす方法とその重要性とは

会社組織などで、仕事に対する目的意識が共有されていない場合、個々の仕事に対する熱に温度差が生じることが多くみられる。

経営者、雇用者、上司、同僚、部下と立場がいろいろあるものの、仕事の目的・業務目的などが明確に共有されていると、同じ目的意識を持つ仲間として一体となることができる。そうなることで、業務の生産性や会社組織の利益率も向上する。

目的意識が起きない理由

人間の意思決定や目的思考・行動のメカニズムは、神経科学的に証明されており、目的意識が起きないことには理由がある。

環境の影響を受けている

私たち人間の脳は、取り巻く環境や過去の経験などの影響を常に受けている。

もともとの個人の性格も無関係ではないものの、育った環境や今置かれている生活環境、過去の経験などにより、人間の考え方や意識の持ち方は変わってくる。

人間が行動するための動機として、その根底には報酬の存在がある。報酬とは、給与・金品に限らず、喉が渇いているのであれば「飲み物」、お腹が空いているのであれば「食べ物」、退屈しているのであれば「脳への何らかの刺激」など多種多様である。

神経科学においては、外的要因により報酬が発生することに対し、脳が行う情報処理が、意思決定や目的思考行動、つまり「やる気」と関連するとして研究が進められている。

参照:生理心理学と精神生理学26(1):5-16,2008報酬の脳内表現

例えば、やらなければならない仕事が目の前にあり、締め切りも直前まで迫っている切羽詰まった状況にあるにも関わらず、スマートフォンに恋人や友達からのメッセージ通知が表示されると、つい仕事を差し置いて見てしまうことがあるのではないか。

これは、メッセージを見た脳が、過去に経験した同じ状況から得た「楽しい」「面白い」と言う感情(報酬)に対して刺激を受けることが影響している。

私たちは、毎日の生活において、意識的にあるいは無意識的に何らかの報酬を受け、その経験値から行動を起こしている。

外的刺激としての報酬が増えると快情動が刺激され、脳内でドーパミンが多く放出される。ドーパミンの増加量と、やる気の度合いは比例する。

参照:広島大・総科・脳科学やる気を起こす脳内分子? (一部引用)

喜びや楽しみなどの感情(報酬)がない環境は、脳を刺激しないためドーパミンも放出されにくい。自身を取り巻く環境が報酬のない劣悪な状況の場合、マンネリ化が起こりやる気も湧かなくなってしまうのはこのためである。

失敗が怖い

失敗経験が多いと、人は行動することが難しくなる。新しいことにチャレンジする時にも、失敗するのではないかという不安に駆られる。

これは、過去の失敗経験が大きく影響している。

新しい技術や技能の習得は人に達成感をもたらし、達成感を得られる、報酬に関わる脳部位が活性化することもわかっている。

参照:慶應義塾大学医学部 国立研究開発法人 理化学研究所 国立研究開発法人 日本医療研究開発機構 「達成感」による脳内変化を明らかに―新たな学習法や、精神・神経疾患の治療法の開発につながる成果― (一部引用)

予想以上に嬉しいことが起きた場合も、報酬に関わる脳部位である中脳でドーパミンの分泌が活性化する。
しかし、期待はずれの残念な出来事が起きると、一時的にドーパミンの受け渡しはストップされてしまう。

引用:高次脳機能研究所 34(2):165-174,2004 やる気と脳―価値と動機付けの脳機能イメージ

日々の出来事に対するドーパミン分泌の活性度は、その都度違う。失敗談や達成感などに起因するドーパミンの活性度合いから、楽しいこと、あるいは、つまらないことが脳内で認識・区別され、私たちの一つひとつの物事に対する姿勢や、やる気が形成される。

目的意識を持つためには

目的意識を持つことで、やる気は大きくアップし生産性もあがる。

目的を明確にする

目的を明確にすることで、やる気を起こさせることができる。何かを行動する時に、目的を設定するとやる気が起きやすくなるのは、ワクワクした過去の経験や達成感がドーパミン分泌を活性化させモチベーションを高めてくれる。

人は、目的を達成するためには、何をどのようにすべきかを考えて行動を起こす。ところが、行動レベルに意識を落とすと、現実的になりワクワク感が消滅してしまう傾向があり、ドーパミンが減少してしまう。

そこで、何のためにこの行動を起こすのか、と言う目的を思い起こすと、再びドーパミンの分泌が活性化する。常に目的を意識し続けるように行動をすると、やる気は持続する。

脳内レベルでやる気が持続するため、行動意欲も湧き、義務となり退屈に感じてしまいそうな行動も、前向きな姿勢になり、簡単に継続することができるのである。

誰かのためにと考える

自分が他者に与える影響を意識すると、自分の行動レベルが変化する。

たとえば、多くの母親は自分のためにはできないことでも、「わが子のためなら」と、子どもを思うことで多くのことを成し遂げられる。このように、母親レベルにまで他者への思いを込めることはさすがに難しくても、自分以外の誰かのために人間が引き出せる力はとても大きい。

自分の言動が、予想外に他者に良い影響を与えた時なども脳内のドーパミンは活性化し、モチベーションが高まるといえる。

他者に良く思われたい意識のもとに行った行為であっても、相手の反応が良く、自分への評価も向上したとき、「誰かのために」「会社のために」という信念が芽生え、心理的な支えとなるため、意欲が高まることへつながる。

目的意識は共有しないと組織力が下がる

会社などの組織においては、目的意識の共有は生産性に直結する。

目的意識を共有することの重要性

目的意識を共有することで、生産性と利益を高めることができる。利益を単純に追い求めることがすべてではないものの、企業として重要な目的は効率よく利益を上げて、会社をさらに発展させることにある。

チームワークが必要となる業種やプロジェクトに対し、一部の上層部だけが目的意識を共有し、実際に業務を遂行する労働者が目的を知らずに、やることだけを指示される状態にあると、労働者にとって目的が曖昧であるためモチベーションが高まらない。

仕事の目的の共有は仲間意識にもつながり、個人が遂行する業務の重要性を意識させることになる。仕事に対する意欲やモチベーションが高まるため、仕事の効率も上がる。

仕事の目的の共有、そこでの個人の役割などを明確にすることは目的意識を高め、チームが一丸となるために、組織力の強化につながるのである。

社内共有ツールを利用し目的意識を共有

会社において社員の日々のやる気を上げるためには、目的意識を共有することが重要だ。円滑なコミュニケーションを図る社内共有ツールを利用することで、生産性や効率性が大幅にアップする。

コミュニケーション型目標達成サービス「Goalous(ゴーラス)」は、社内で目標をオープンに共有できる。ゴール達成までの過程をアクションとして、写真投稿するので可視化でき理解しやすい。組織内の共有情報をスマートなものにする。

対面よりも気楽に一緒に働く仲間とのコミュニケーションも図れるため、業務がスムーズに行えないときに、個々に生じる不安な気持ちや、孤独感を避けることもできる。

社内の目的意識共有に役立つ、コミュニケーション型目標達成サービス「Goalous」の導入をおすすめする。

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まとめ

科学的理論にも基づいて立証されている、やる気のメカニズム。目的意識を持つことは、やる気に対する脳内ネットワークを活性化させる。

会社組織などにおける目的意識の共有は、社員の姿勢を変えることにつながる。個々のやる気を起こさせるだけでなく、そのやる気をキープすることも可能にすると言える。

社員一人ひとりのモチベーションが高まることで、生産性や効率性を伸ばすことができる可能性も高まるのである。

リーダーシップ論とは?現代に最適な指導法について解説

リーダーシップ論が語られてきた歴史をみると、時代ごとに変化していることがわかる。
現代ではリーダーにさまざまな要素が求められ、あり方も多様化しているため、リーダーになれる人物が限られているとはいえない。

なぜならば、自分自身の意識を変えたり目標を持ったりすることで、リーダーとよばれる人物になり得るためである。リーダーシップがとれるということが、社会で求められるスキルの一つとなる。

リーダーシップ論の歴史

リーダーシップをとれる「リーダー」の定義は、時代によって変化してきた。古代ギリシャから現代まで、年代ごとにリーダーの人物像は大きく変化している。

リーダーシップ論の多くは20年ごとに認識の変化がみられ、現代のリーダー像は、1980年から1990年に始まっている。

時代によって異なるリーダーシップ論

時代によって異なるリーダーシップ論を、年代別にみていこう。

古代~1940年代は「リーダーシップ特性論」の時代。
この時代のリーダーは、「持って生まれた特性」として考えられていたため、リーダーシップ論は、体格や性格、行動の特徴について研究されている。

しかし、リーダーとなる人物の共通点を比較しても同じ特徴は少なく、別の研究が必要と認識され始めるようになった。

1940年代~1960年代は「リーダーシップ行動論」の時代。
リーダーシップは生まれ持った特性ではなく、「行動」で発揮されると考えられていた。

優れたリーダーや、そうでないリーダーの行動を比較し研究することで、リーダーを創りあげようとしていたのだ。

1960年代~1980年代は「リーダーシップのコンティンジェンシー理論」
全ての状況において、最善となるリーダーは存在しないと考えられ始めた時代。
優れたリーダーは、同じような特性や行動性を持っているのではなく、シチュエーションに合わせて変化するとも考えられていた。

そして、現代のリーダーとして考えられている人物像は、より多様化している。カリスマ性であったり高い倫理観であったりと、さまざまな要素が現代のリーダーに求められているのだ。

多様化するリーダーシップ

現代におけるリーダーは、さまざまな特性で分けられる。

「カリスマ的リーダーシップ理論」
人を魅了するカリスマ的な才能を持ち、将来を語ることができる人物を指す。人を導くことができる人物こそリーダーという考え方でもあり、カリスマの定義については、いまだに議論がおこなわれている。

「変革型リーダーシップ理論」
組織の変革を実行し、フォローする人(部下など)を従えて実現する人物を指す。組織が危機におちいった際に、再生のビジョンや戦略がたてられ、変革を実行できる人物をリーダーとする理論である。

「サーバント型リーダーシップ論」
リーダーをフォローする人物に「奉仕」することが大きな役目と考えられている理論のため、今まで考えられていた「フォロワーを導いていく」こととは反する。
この理論だと、コミュニティーの中でさまざまな意見を傾聴し、フォロワーに奉仕していくことで目的を達成していく人物がリーダーといえる。

現代におけるリーダーシップとは

現代において、リーダー像は実に多様だ。主となっているのは「変革型リーダーシップ理論」であり、組織の危機を回避したり再生したりできる人物が重要といわれている。

リーダーという立場にあるならば、軸を持った行動とともに、フォロワーを導くスキルを持つことが重要だ。リーダーに必要な資質のブラッシュアップをお考えであれば、「Goalous(ゴーラス)」の導入をおすすめしたい。

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リーダーシップのあり方はさまざま

現代のリーダーのありかたは、シチュエーションや組織によって変わる。リーダーとフォロワーの関係性がタイプ分けされているので、探っていこう。

「民主型」
プロジェクトなどでメンバーが話し合いながら方向を定めていくスタイル。短期間で一定の成果を上げることに難しさはあるものの、メンバーの自主的行動を引き出すのに適している。このケースでは、リーダーはサポート役として統制を取る。

「専制型」
メンバーの行動一つひとつにリーダーが関与していく。リーダーが積極的に指示を出し、失敗が許されないプロジェクトで有効な方法とされているが、メンバーの自主性を引き出す場面が少なく、人材の育成という要素が少ないケースがほとんどとなる。

「放任型」
言葉そのままの意味を指す。リーダーがメンバーを放任し、それぞれが独自の判断で行動するため、優秀な人材で形成されたグループで成功するタイプといえる。

また、リーダーシップのスタイルが細分化されているので、それぞれの特性をみていこう。

「目標達成型」
組織でかかげた目標達成を最優先とするスタイル。メンバー個別のスキルや経験は見ず、あくまで数字のみを追いかける。

「ビジョン型」
リーダーがグループの目標や将来のビジョンを説き、メンバーを導いていくスタイル。必要な行動をリーダー自らが行うことでグループの信頼を得ていくため、カリスマ性があるリーダーに向いているといわれている。

「コーチ型」
グループ一人ひとりに目を向けるスタイル。面談などを通して個別の意志や意見を聞き、問題を解決していくため、グループ内でリーダーに対する信頼が高まりやすいメリットがある。

「集団維持型」
組織の目標を達成することより、グループの維持を優先するスタイル。営業職など数字を追う職種ではなく、各種調整業務を行う部署に向いているといわれている。

現代に求められるリーダーシップ

現代においてリーダーの素質には、その時々でフォロワーとの関係性やスタイルを変えていく柔軟性も必要とされる。フォロワーの信頼を集められることも必要とされ、人格や倫理観も重要視されている。

グループの目標においては、達成までのサポートをはじめ一人ひとりを導いていく器量も求められる。

また、自身が確実にミッションをこなし、フォロワーから厚い信頼を集めることも必要である。現代に求められるリーダーシップとは、メンバーそれぞれのがモチベーションを高めることできて、信頼もされる人物といえる。

まとめ

リーダーシップ論は奥が深く、古代の理論と現代とでは大きく変化している。時代の経済状況などで求められるリーダー像が変わることもあり、知っておくべき事項がいくつもあり、リーダーシップをとれることは、現代社会で求められるスキルだ。

ただし、やみくもにリーダーになろうとしても無理が生じる。リーダーになるにはそれなりの条件があり、自分自身のスキルをブラッシュアップし、信頼される人物になることが必要である。

やる気のない社員の特徴と対処法

やる気のない社員の特徴とその対処法について紹介する。
特に、部下の仕事への熱量の低さに困っている企業の方へおすすめの記事となっているため、参考としてほしい。

もしかしたら会社の生産性が下がってきているのは、社員のやる気が低迷しているからではないかと感じている方もいるだろう。

アイデア次第で、やる気を上げることは可能である。部下はもちろん、社員全体の士気を高めながら、組織を潤滑に運営して行く方法を紹介しよう。

やる気のない人の特徴

やる気がない人にどんな特徴があるのかは、やる気がある人と比べてみれば、わかりやすくなる。

両者の大きな違いは、仕事であげる成果である。目標の達成に対して最大限の力を、やる気のある人は費やす。コミットしたことに対して任務を果たし、与えられたこと以上の仕事をこなす。

この真逆のことをするのが、やる気のない人の特徴である。

無気力で無責任

まず、仕事を全うする気力がなく発言や振る舞い、行動すべてにおいて覇気がない。ダラダラと仕事をする。
就労時間が終わるまで、ただ時間が過ぎていくことだけを待ち、適当に業務をこなしているように上司の目には映る。

バイタリティがないだけではなく、責任感もない。仕事の期限を守らなかったり、遅刻が目立ったりと無責任な言動が目立ち、出来ないことに言い訳をして、トラブルが生じても他人事のように振る舞う。上司や同僚に責任転嫁をするのも特徴といえる。

最低限の仕事しかやらない

さらに与えられたこと以上の仕事を、やる気のない人はしない。自ら積極的に仕事を獲得して、結果を積み上げていく発想を持たないだけではなく、場合によっては適当に業務もこなす。

仕事の手を抜いても、しっかりと時間はかけるため、周りの目を盗んでサボることには、能力を発揮する。いずれにしても最低限以上の仕事をすることはない。

やる気のない社員が生まれる原因

やる気のない社員は、なぜ生まれるのか。部下を責めたくもなるだろうが、一度、冷静になって客観的立場から原因の理解に努めてほしい。
個人の要因以外に、職場環境に問題がないのかも探っていこう。

会社が本気で人を育てようとしない

やる気のない社員が問題になる企業には、会社が人材を本気で育てる環境が整っていないケースがある。

やる気の有無に関わらず、組織として人材を大切にしながら成長させていく努力を怠っている会社には、必然的にやる気のない社員が生まれてしまう。

経営者から社員まで一丸となって1人1人の人材を育成していく制度や仕組み、ルール、文化がどれだけあるのか、確認をする必要がある。

待遇に問題がある

やる気のない社員は、結果を残さないため給与が上がりにくいのは当然だが、その反面、待遇に不満を持っているからやる気がないということも考えられる。

成果に対して正当な待遇な期待できない、もしくは仕事量に報酬が見合わない場合、やる気を上げることは容易ではない。特に、能力がある社員がいるのに、待遇に問題があって、やる気を向上させることができない場合大きな損失をしていることになる。

昇給や昇格のためのゴール到達が困難なケースも、やる気を奪う。やる気のない社員が増えるだけではなく、優秀な社員が会社を去っていく危機にも直面するだろう。

やる気がない人への対処法

これらの原因が引き金となって、一度なくなった意欲を上げることは決して簡単なことではない。
では、どんな対処法で、欠如したやる気を向上させることができるのか。職場環境における要因からアプローチできる2つのつの手法を紹介する。

新しい知識やスキルを習得させる

1つは新しい知識やスキルを習得させる方法。やる気のない社員は、すでにある能力や技術だけを使い仕事をしている。新しいことを学習する機会が与えられると、今までにない考えや行動をしなければならないため、必然的に意欲を上げる環境に身を置くことにもなる。

特に業務に関する資格の取得をがおすすめしたい。合格というゴールが明確で、やる気の社員にとってもモチベーションを維持しやすいため、社内で評価しやすく、待遇にも反映しやすくなる。

新しい目標設定を行う

もう1つのの方法は、新しい目標設定を行うこと。やる気が上がりにくいのは、達成したい目標を設定していない可能性が考えられる。また、目標がマンネリ化しているケースもあるだろう。

重要なのは、社員が自主的に実現したいことを目標すること。目標がないことが恒常化しないよう、常に新鮮な目標を行進し続けることも怠らないようにするべきだ。

一方で、個人だけではなく組織のゴールを社員に浸透させることも効果的である。チームやグループで1つの目標に向かって仕事をすることで、士気が向上していく。

企業の目標やビジョンを共有するためには、社内SNS「Goalous(ゴーラス)」が有効だ。ゴールの作成から達成までを指標化し、社内のメンバーでコラボやフォローし合うために開発されたサービスだ。

Goalousは、目標で組織がつながり、社員全体のやる気を底上げしていくことができる。

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まとめ

ここまで、やる気のない社員の特徴について解説しながら、その原因から対処法までを紹介した。
新しい知識・スキルの習得と新しい目標設定など、社内の環境や取り組みを変えることで、社員のやる気を向上させることが可能である。

システムを上手く活用しながら、仕事の生産性を社内全体で上げていくとよいだろう。

ぶらさがり社員が組織力を低下させる?対策と特徴

「ぶらさがり社員」という言葉を聞いたことがあるだろうか?
本来会社組織とは、社員全員が一丸となって、部署やチームのメンバー間でパフォーマンスを上げながら、経営状態を向上させていくのが理想である。

しかし、ぶらさがり社員をそのまま放置しておくと、組織内の環境を悪化させてしまう恐れが出てくる。本記事では、ぶらさがり社員たちの特徴と、彼らが生まれてしまう会社側に潜んでいる原因について解説する。

ぶらさがり社員の特徴と原因

ぶらさがり社員とは、どのようなものなのか?以下で、具体的にみていこう。

ぶらさがり社員の特徴と定義

ぶらさがり社員は、能力はそれなりにある。しかし、上司から指示された仕事はこなすものの、求められた以上の役割をこなそうとしないのが特徴だ。

  • 上司の指揮や命令は受けて仕事を行う
  • 経営など、売上目標やノルマの話になると興味がなくなる
  • 昇進・昇格などにも興味がない
  • これらの特徴が挙げられ、遅刻はなく残業を厭わず、能力的に大きな問題があるわけでもないのに損得勘定のもと「受け身でいることが楽」を体現しているタイプのことである。

    自ら仕事へのハードルを上げることなく、新しいことへチャレンジ精神が見られない。

    そして、ぶらさがり社員の年齢層は40代が多いと言われている。
    40代と言えば、長年勤めてきた会社であれば、役職者や管理職などとして仕事を任される。社内で決して低くない位置にあるだろう。言い換えれば、手を抜くことも要領よくこなすことができる年代と言える。

    しかし、年齢層は年々下がってきている傾向にあり、現在では30代前後のぶらさがり社員も増えてきている。

    20代のうちに、まだ慣れないからと責任のある仕事を任せないままでいると、40代どころか30代でもぶらさがり社員になりやすいと言われている。

    ぶらさがり社員になるきっかけは、自分や社会への諦念が強まるため、「あと何年で役職定年で、その時は給与や待遇面が下がることになる」といった自分の状況が見えてくると、努力をすることが無駄に思えてくるときなどが挙げられる。

    また、自分がこれまでの経験が評価されなかった心残りから「自分が率先して取り組みを行ったところで、組織が変わるわけではない」という心理も働く。

    自分が少し頑張ったところで、社会や景気が変わるわけではなく、むしろ、収入が上がれば税金も上がる現実も冷めた目で見る状態をつくってしまう。

    ぶらさがり社員を生む会社側の問題

    社員がぶらさがり社員になってしまう原因は、会社側にもある。

    入社した頃は仕事に対して夢や希望があった新人も、長らく同じ仕事が続いてしまう環境下にあると、仕事への慣れだけではなく環境や状況が変わらないということから「昇給にほとんど恵まれないだろう」という諦念が強まる。

    また、中堅社員や役職者となっていた女性の場合は、結婚・出産を経て育児休暇を取得した場合、復帰後は以前のようなポストに就けなくなってしまうことがある。

    例えば、一度現場から退いた女性が、子どもが成長した後に会社や社会に戻ろうとしたときに、その多くは重要なポジションから外されてしまうということがあり、本人が重要なポジションを望もうとも、パートや非正規雇用という形を取らざるを得ないのが現実にある。

    育休後に間違った配慮をした結果、女性が仕事を任されず、不本意ながらもぶらさがり社員になってしまうこともある。

    ぶらさがり社員を作らないための対策

    では、ぶらさがり社員を作らないために、上司や経営者が行える対策にはどのようなものがあるのか。具体な対策をみていこう。

    企業はぶらさがり社員が増えることで成長が止まる

    ぶらさがり社員がいると、企業にとってどういったことが起きるのか。

    ぶらさがり社員の考え方は、周りの社員に蔓延する。前述のとおり、ぶらさがり社員の年代は年々低くなり、30歳前後から増えてきているといわれている。新卒で入社した若者たちが年齢の近いぶらさがり社員を見て感化されてしまうと悪影響を受ける恐れがある。

    マネジメント層、管理職世代の40代以上の社員も、ぶらさがり社員と化した30代前後の社員を相手に、仕事ばかりが増えて、自分の待遇面は変わらない状況に嫌気がさし始めると、彼らもまた、ぶら下がり社員となりやすくなる。

    そして、社員個々のパフォーマンスが落ちていく結果、そんな状態にある社員たちの集まりである組織は、企業としての成長を止めてしまうこととなる。

    組織や会社がすべきぶらさがり社員対策とは?

    ぶらさがり社員の持つ本来の能力を引き出すために、組織や会社が行える解決策としては、ぶらさがり社員を解雇することではなく、ぶらさがり社員のやる気を引き出すことだ。

    周りに悪影響を与えてしまう、やる気のなさを阻止することがベストである。やる気を出させるためには、ぶらさがり社員にミッションを与えるのがよい。ぶら下がり社員に自らが、行動を起こすことができる場所や、役目を見つけシゴトへのやりがいを持たせることが重要だ。

    また、管理職がマネジメントを見直すと同時に、ぶらさがり社員でも、コミュニケーションをとりやすい社内環境づくりも必要となる。

    しかし、これだけの制度を人力だけで整えるのは大変である。
    ゴール達成のための、目標管理ツールとして社内SNS「Goalous(ゴーラス)
    を利用すれば、誰がどんなゴール(目標)をもって行動しているのか見えやすく、コミュニケーションをとりながらメンバーからの反応・評価も得られる。

    モチベーションを保ちつつ、目標達成できる便利なツールである。

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    まとめ

    組織の環境を整えるために会社が取るべき行動は、ぶらさがり社員を排除するのではなく、彼らが本来持つ能力を引き出すことができる環境づくりだといえる。

    人材の入れ替えだけならば、簡単にできるかもしれない。
    しかし、長期で勤務している社員に匹敵する、または今後そうなれるよう可能性を持つ優れた人材は、そう見つかるものではない。

    ぶら下がり社員を生まないためには、組織の体質を今一度見直すことが必要である。