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パフォーマンスマネジメントってなに?活用するとどういいの?

近年注目されている目標管理の手法に、パフォーマンスマネジメントがある。従来の手法と異なり、スピード感のあるビジネスに対応し、コミュニケーションを重視しているのが特徴だ。具体的にどういったメリットがあるのか、活用のポイントとともにみていこう。

パフォーマンスマネジメントとは

パフォーマンスマネジメントとは、メンバーの行動を結果につなげる人材マネジメントだ。そうはいっても、具体的なイメージはなかなか湧かないだろう。

まずは、従来の目標管理の評価方法を想像してみてほしい。強制的にランク付けを行ったり、年次で目標達成を評価したりといった管理方法が一般的ではないだろうか。

もちろん、パフォーマンスマネジメントも最終的に目標を意識はするが、重点を置くのは、個人のパフォーマンスを最大限に発揮できることだ。

そのために、部下と上司のコミュニケーションを重視する。しかも、単にコミュニケーションを取るのではなく、目標達成に向けて部下と上司の両者が話し合うことが重要だ。

その中で、上司は部下一人ひとりのスキルやモチベーションを引き出すことを意識する。対話による人材開発、コーチングの一種と考えることができるだろう。

さらにパフォーマンスマネジメントでは、上司と部下の対話で終わらせずに、絶えず行動に対する結果を評価して、上司は定期的なフィードバックを行っていく。この、一連の流れが、パフォーマンスマネジメントだ。

パフォーマンスマネジメントが注目されている背景

従来のランク付けによる評価を廃止するグローバル企業が増えている。そこで注目されるようになったのが、パフォーマンスマネジメントだ。なぜパフォーマンスマネジメントが選ばれるのか、その背景をみていこう。

社員のモチベーションが企業の成長を左右する

一般的な目標管理の手法では、レイティングといって社員をランク付けする。ランク付けによる評価は分かりやすさもあって、広く一般に浸透した。しかし、近年の傾向として、こうしたランク付けは、社員全体のモチベーション向上にはならないのではとないかといわれている。

ランク付けによる評価では、従業員エンゲージメントは高まらないためだ。実際に、従来の目標管理によって、従業員の貢献意欲が増した例はそうないだろう。

パフォーマンスマネジメントは、ランク付けしない代わりに、部下と上司の対話を増やして信頼関係を構築する。さらに、上司のコーチングによって、社員のモチベーションを上げ、部下自身の成長を助けるのがパフォーマンスマネジメントの特徴だ。

こうした人材育成をともなった目標管理は、結果的に企業の成長にも貢献するのではという点で注目されている。

変化の早いビジネス環境に対応する必要がある

ビジネスの世界は、年々スピード感を増している。変化に富んだビジネス環境において、従来のMBOやOKRのようなマネジメント手法はだんだんと合わなくなってきた。

年1回、あるいは半年に1回のペースで立てた目標を評価するためだ。これでは、スピード感のあるビジネス環境には対応できない。目標までの期間が長くなると、近年のビジネス環境では実態とのずれが大きくなってしまうためだ。

目標と現実にあまりにも差があると、軌道修正すらしにくくなってしまう。場合によっては、目標設定の意味もあまりなくなってしまうだろう。

スピード感が欠如した従来の目標管理よりも、求められているのは柔軟性のある目標管理だ。その点、パフォーマンスマネジメントは目標設定の時期を定めず、都度対話やフィードバックが行われるので、ビジネス環境にあった手法だといえる。

一人ひとりの能力を最大限に引き出すことで生産性の向上を図れるのも、パフォーマンスマネジメントが注目される理由であろう。

パフォーマンスマネジメントを活用するときのポイント

パフォーマンスマネジメントがどんなもので、なぜ注目されているのかみてきた。実際に導入を考えている管理者もいるだろう。ここでは、活用するにあたってどういった点に注意するべきかを解説する。

フィードバックを重視する

パフォーマンスマネジメントは、社員に対するフィードバックを重視した手法だ。ランク付けや振るい分けで社員を評価することはしない。

目を向けるべきは、個人の目標達成度ではなく、個々の目標と目標までのプロセスの理解だ。管理者は、個々の目標をしっかり確認した上で、各々が能力を発揮しやすいような環境づくりを意識する。

重視するべきフィードバックは、上司の考えを優先するのではなく、部下が納得できるようにデータや数値に基づいて行う。この際、社員のモチベーションを大きく下げないように配慮したフィードバックを意識する。

コーチングの視点を取り入れる

パフォーマンスマネジメントを効果的を発揮させるには、コーチングを取り入れることだ。コーチングは、上司などが一方的に部下に目標や手段を伝えることではない。相互間のコミュニケーションだ。

コーチングでは、上司は部下の声に耳を傾け、ときには相手の中の答えを引き出すようにして質問や提案を行う。あえて答えは出さない。当事者意識を持ってもらうためには、自分で気づくことが重要だからだ。

部下に問いかけながら必要に合わせてサポートすることで、部下は主体性を身につけることができる。

Goalous(ゴーラス)では、チームの目標達成に向けて、ひとりひとりがアクションを発信する。個々が主体性を持って目標に向かった取り組みができるほか、上司はゴールの進捗をまとめて確認、評価することが可能だ。

パフォーマンスマネジメントにおいても、社内SNSのGoalousは効果を発揮する。部下上司間、チーム間のコミュニケーション、評価ツールとして活用されてはいかがだろう。

まとめ

部下と上司の対話を重視したパフォーマンスマネジメントが注目されるようになってきた。目標管理にはさまざまな手法があるが、スピード感のある現代のビジネス環境に合わせるなら、パフォーマンスマネジメントの活用も良いだろう。

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コミュニケーション モチベーション 人材育成

フィードバックの例 ビジネス編

「フィードバック ( Feedback ) にはどんな例があるんだろう?」チームで働くみなさんは、実際の声がけのサンプル( Sample )を参考にしたいところだろう。ヒトはその思考の傾向からして、ネガティブな人が多いので、特にポジティブなフィードバックの例を知りたいことだろう。ネガティブなフィードバックをポジティブに変えた例なんてものは、さらに知りたいでしょうよ!はい、お答えします。

前に述べたが、まずは前提事項を確認したい。ポジティブなフィードバックは、ネガティブに対して40倍も相手のエンゲージメント( Engagement: 会社への愛着や思い入れ )を高めるのだから。忘れないでいただきたい。屁理屈は必要ございません。素直にこの事実を受け入れること。

また、人は1分間に3から5回ほど、セルフトーク、つまり自分との密かな会話をしている。思考の95%は昨日と同じことで構成されていて、80%ぐらいがネガティブなのだから、放っておくと[現状維持 × ネガティブ]な思考ばかりになってるわけだ。

人は生得的には恒常性を維持しようとする ( Homeostasis : ホメオスタシス )ので、ネガティブなほう(チャレンジしない)がリスクが少ない。この思考の圧倒的な安心・安全癖において、わざわざあなたが「あなたの優越感という満足のため」に、ネガティブなフィードバックを用いて相手のネガティブな思考を助長する必要性はない気がしないだろうか?少なくとも挑戦(チャレンジ)を重んじる文化をもつ集団においては。

よいですかね?

モチベーションが上がるという結果の「原因」を心得よ

(1)進捗を感じる。コーヒーショップスタンプ編

あるコーヒーショップで、スタンプカードを使った実験をした。コロンビア大学ビジネススクールの研究だ。どちらがうまくいったか考えてみて欲しい。

(A)コーヒーを10杯飲むと、1杯が無料になる。

(B)コーヒーを12杯飲むと、1杯が無料になる。
   ただし、スタンプは最初から2個押してある。

結果。

Bの方が、遥かに多く人が「無料の1杯」を手に入れた。

以前に述べたことにも類似するが、今回の実験ではゴールにどれだけ近づいているかの進捗に関するフィードバックを与えることが、モチベーションを高めるかなり強い要因となったということになる。

余談だが、ヒトはよくウンコが漏れそうになることがある。あなたにそんな経験がなくたっていい(いや、あるはずだ)。そう、少なくとも私はよくあった(いや、よくある)。
「自宅の便器」というゴールに近づけば近くほど、肛門その他のモチベーションが上がり、便意が激しく高鳴る。実際は要らぬ高鳴りだが。ゴールに近づきたいのに、近づくほど苦しいという異様な例かもしれん。

おそらく日本人以外の人(いや、僕のことを知らない日本人も)は不快に思っただろうから、先ほどのスタンプに話を戻すが、すでに2個押されている状態によって、すでに進んでいるというステキな錯覚を覚えるわけだ。これはスタンプカードをもらった際に、最初から進捗を感じてしまうことに他ならない。進捗を感じることはもっとも強いモチベーションを導く原因となる。

さあ、この事実を元にして、フィードバックの例を考えようではないか。あ!フィードバックに関しては『仁』(人を思いやる愛のキモチ)が根本的に大事なマインドなので、いいフィードバックを「JINなフィードバック」と呼ぶことに急に決めた。

事象

ある成果に対して、やっと20%ほど進捗したプロジェクトリーダーがいた。進捗のペースは遅い。あなたはマネージャーだ。

<ダメなフィードバック>

目標に到達するのはまだまだ遠いぞ!こんなスピードではだめだ。何をしたらいいか、みんなでもっと話し合って協力して進めて欲しい。

おお、なんか勇ましい感じでいいこと言ってる気がするね。ただ、進捗に関する言及が間違っている。

さぁ、JINよこい!

<JINなフィードバック>

着実に一歩前進できているではないか!よい活動ができてるってことだよ。進捗状況については、俺のマネジメントにも問題があったと思っている。さて、次はどうしようかね?

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(2)気分をアゲる。大人な医師たち編

次の大人な実験を考えてみて欲しい。

患者の症状や病歴を読み上げて、経験豊かな熟練した医師たちに診断をしてもらう。どのチームが優れていたか。

チームA

事前に、なにもしなかった

チームB

事前に、医療関係の記事を読んでもらった

チームC

事前に、キャンディをあげた

Cチームは、他の2チームに比べて、2倍の速さで、かつ正確に診断した

気分をアゲてから仕事をした方が、作業がはかどり、かつミスも減るということだ。

気分をアゲることは重要だ。特に一番』は重要らしい。もっといえば、朝起きた瞬間の気分は一日中引きずるという説もある。朝に夫婦喧嘩や親子喧嘩、そしてセルフトークによるネガティブ思考によって不愉快を感じるなんてことははもっての他だ。

チームで働くビジネスマンのあなたが朝一番でやることは、メンバーをいい気分へ誘うことである。「THE・誘いの儀式」を死ぬほど意識して欲しい。始業1時間で、メンバー全員をいい気分にしているか?という日課によってステキな成果が生まれるだろう。

いい気分にするには?
「お?その服初めてみた。似合ってるなー」
「髪の毛切ったね?いいね、似合うね」

っていう感じで容姿でアゲアゲ。
「今日も雨だな。喉が乾いたら一緒に外に飲みに行こう!そしてこの世の水不足が解消するぜ。サイコーだな」
という感じで、なんか間違っているがスーパーポジティブに。

あなた自身がアゲアゲ発言をするには、あなたが全ての事象をポジティブに解釈できる脳をもってなければいけない。批判的な態度をとるスキルに非常に長けている人は多くいるが、そういう人たちには難しい所業だ。批判することだってとても大切な精神だが、ここで本質的に重要視しているのは人間のマインドであり、チームの活力、そしてその総力である。

そんな中、容姿や自然現象の話題も限界があるかもしれない。ビジネスマンにとって、もっと効果的な話題はないだろうか。

そんな時、最近の仕事ぶりに対するフィードバックを使うことである。プチ朗報も交える。(それでも話題に尽きたなら、キャンディでもいいや!)
ともかく朝のキャンディーひとつで、「あなた」もいい気分になってハイパフォーマンスな1日を過ごせるのだから、決してバカにしないでほしい。さて、具体的に例を示す。

事象

昨日、バグを修正を完了するのに夜遅くまで開発作業をしていたプログラマーがいる。あなたはバグの詳細内容を知りたい。

<ダメなフィードバック>

あれさ、昨日は修正に結構時間がかかったね。ところで原因は結局何だったの?あなたの昨日の説明ではよくわからなかったよ。悪いけどもう一回教えてちょうだいよ。

<JINフィードバック>

おはよう!昨日はホントにお疲れ様。おかげでユーザーへの影響が最小限で済んだよ。部長も初動が早いって褒めてたぞ。俺の理解力不足でよくわからなかったが、バグの原因について得意のわかりやすい説明を聞かせてもらえるかな?

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(3)自発性。自己決定させる編

「自発性」がモチベーションに深く関わることはだれもが知っている。とても重要だ。であれば、あなたは指示・命令、そしてお願いもしてはならない。とにかく、フィードバックの成功とは相手を最良の形で動かせばいいのだから、「相手に意思決定させる」という表現を身に付けた方がいい。

事象

経営においての課題を解決するアイデアをまとめていた人がいた。その人にあなたが話を聞いたところ、画期的で今すぐ始めるべきだと確信した。

<ダメなフィードバック>

あなたのアイデアは素晴らしいので、一回まとめてみんなへの説明会を開いてください。

<JINなフィードバック>

わたしは課題に対するあなたのアイデアは画期的で優れていると思います。
あなたはこの話をどう展開したいと思っていますか?それとも、すでに今後の進める方法を考えていましたか?

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評価というフィードバックを告げたあと、相手から「引き出す」ことと、「自己決定させる」。あなたが誘導してもかまわない。そういうカタチをとることが重要。

JINフィードバックによって作られるポジティブな脳の効果

ポジティブ心理学で有名なアメリカ人作家のショーン・エイカーは次のように言っている。

現状へのポジティブさの度合いを引き上げられれば、その人の脳は「幸福優位性」を発揮し始めます。つまり、ポジティブな脳は ネガティブな脳やストレス下の脳よりもずっと良く機能するということです。
知能が上がり、創造性が高まり、活力が増大します。 実際、あらゆる仕事上の結果が 改善されることがわかりました。


If you can raise somebody’s level of positivity in the present, then their brain experiences what we now call a happiness advantage, which is your brain at positive performs significantly better than at negative, neutral or stressed.
Your intelligence rises, your creativity rises, your energy levels rise. In fact, we’ve found that every single business outcome improves.

Shawn Achor: The happy secret to better work | TED Talk

さらにこう続ける。

ポジティブな状態の脳は、ネガティブな状態の脳より31%生産性が高くなります。販売で37%成績が上がります。ネガティブやニュートラルでなく、ポジティブなときに、医者は19%早く正確に診断するようになります。
現状に対してポジティブになることさえできれば、脳はより熱心に速く知的に働き、その結果としてより成功するようになるのです。

Your brain at positive is 31% more productive than your brain at negative, neutral or stressed. You’re 37% better at sales. Doctors are 19 percent faster, more accurate at coming up with the correct diagnosis when positive instead of negative, neutral or stressed.
If we can find a way of becoming positive in the present, then our brains work even more successfully as we’re able to work harder, faster and more intelligently.

Shawn Achor: The happy secret to better work | TED Talk

言葉と態度で人の1日は激変する。無視することはサイテーだ。とにかく、フィードバックしよう。あなたのフィードバックで、人の知能も創造性も、そして活力もコントロールできるのだ。

フィードバックは便意に似ている。重大に扱うのはバカバカしい。しかし重大に扱わなければ地獄となる

芥川龍之介の名言にインスパイアされたKohei Kikuchi

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モチベーション 人事評価 人材育成 用語集

フィードバックの意味を考える

フィードバック( Feedback )の意味をマジメに考えたことがあるだろうか。フィードバックってなんだ?

フィードバックとは行動した者に刺激を与えることだ

普段わたしたちが仕事などで日常的に用いているフィードバックとは、次の定義だろう。

「知覚」と「意思決定による行動をする能力」を備え、知覚したことに対して何らかの学習をした後に「行動」する人と、その行動を観察する人のいる状態を考える。

このとき、「行動を観察」した人が、行動した人の「学習」に影響を与えるように知覚へ刺激を与えることをフィードバックという。

フィードバックの定義 – by Kohei Kikuchi

図に表す。

単純にいうと、フィードバックは「学習に影響」させて、期待する「次の行動」を促すための活動だ。それがフィードバックの目的だということ。つまり、期待する次の行動がみられなければフィードバックに失敗したと考えていい。

フィードバックには、ポジティブとネガティブがある

ポジティブ(正)なフィードバックが働いている場合、行動は、量としては増大する。身体が破綻するまでとにかく増大する。逆にネガティブ(負)だと減少する。たとえばこうだ。

< POSITIVE >
あなたのプレゼンテーションは、おもしろかった。ぜひまた聞きたい。

< NEGATIVE >
あなたのプレゼンテーションは、つまらなかった。もう聞きたくない。

フィードバックは正直であればよいのか?どうだろうか。言葉が行動に影響するというのは以前に述べた。言葉を容易く雑に扱ってはならない。言葉を受け取った者の「次の行動」を決めてしまうからである。

つまらないプレゼンを「つまらない」といって何が悪いんだ。そうしなければ、相手の成長はない。そういう言いにくいことをズバッというのが優秀なビジネスマンであり、それが正しく効果的なフィードバックなのである。

このように信じてる人が人類のほとんどかもしれない。いや伝統的に数十年間そう考えられてきた。ということは、100%間違えている(笑)。

カンザス州でこんな実験があった。

バスケットボールチームで試合の後にプレイのビデオを見る。チーム内で、次の2パターンのフィードバックを行った。

(1)ダメ出し。なぜゴールされたか、それはここで戻らなかったからだ。などなど。

(2)ミスは無視して、チームがうまくやれたところ、完璧にできたところだけを見せる。

結果。

なんと2)の方が圧倒的に大きな改善を示した。驚くべきことではないか。多くのビジネスチームは何をしているか。ひたすら「よくなかったこと」を挙げる。次にどうするか考える。(1)の方法だ。実はそれが全体の意欲そのものを削いでいることに気づかずに。。。よかれとおもって数十年。。。

もう一つおもしろいデータがある。

【ネガティブなフィードバックを与える】エンゲージメント(愛着心や思い入れといった感情)を「1」としたとき、それと比較して次の各行動はエンゲージメント何倍になるか考えてみてください。

(A)無視する

(B)ポジティブなフィードバックを与える

さあさぁ、それぞれ何倍になるか数字で答えてみてください。10倍の威力があると思ったら、10倍と答えてください。ネガティブフィードバックが1ですからね。怖い結果になるかもしれませんよ。

答えを書きます。

(A)1/30 :無視する

(B)40 :ポジティブフィードバック

ん?ってことは、ポジティブフィードバックは無視に対して
1,200倍
もエンゲージメントを高めるってことになる。無視するのは最悪の行動だったかー。そういえば、いじめの中での無視が一番苦しいってどこかのだれかがいってたなぁ。あー、フィードバックしまくらないといかん。しかも、1発のポジティブが、ネガティブ40回分のエンゲージメントを生むだなんて。。

『仁』がすべての根本だ

仁 / JIN という言葉を聞いたことがあるだろう。仁 ( Benevolence )というのは、「人を思いやる愛のキモチ」のことだ。孔子の教えの根本である。

極めて自然に、近親者を愛し、尽くし、あざむかず、あなたの私欲を抑え、素直に接すること。このマインドがフィードバックに関しても基本中の基本である。仁がなければ、人間同士のホンモノのコミュニケーションなんて成立しない。

今一度考えて欲しい。フィードバックは誰のためにあるのか。それは相手のためである。細かく観察を続け、仁をもって相手の心に触れ、ポジティブな表現を浴びせかけることで学習を促すこと。

「あなたのプレゼンテーションは世界一つまらなかった。僕はつまらないプレゼンが大好きだから、また聞かせてくれ」

改善したつもりか?そこに、仁はあるのかい?

次回は、具体例について考えてみましょうか。

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自己肯定感を下げる発言は「1つ」も聞くな

自惚れないで欲しい。あなたが仮に自己肯定感が高いとしても。決して自惚れないで欲しい。あなたはあなたが思っているほど、自分の行動をコントロールできているわけではない。

あなたの思考の80%は、残念ながらネガティブである。1日に4万回以上もネガティブな思考が頭を駆け巡っている。「チャレンジするな」、「現状を打ち破るな」という思考が現在の「安全」もたらすので、生得的にそう考えるようにできている。

そんなネガティブ脳はあなた自身にこういう。

お前はできないやつだ
お前は劣っている

直接的ではないにしろ、これに類する発言をする者なんて世の中にいっぱいいる。あなたの上司も部下だって、同僚も仲間もそうだ。あなたの自己肯定感キラーは世の中にいっぱいいる。

言葉は記憶に、記憶は行動に影響を与える

あなたは自分の行動を自分がコントロールできていると錯覚している。間違いなく、まさにいま錯覚している。
プライミング効果 ( Priming effect )という言葉を知っているだろうか? アメリカの心理学者David Meye (デイビット・メイヤー)とRoger Schvaneveldt (ロガー・シュヴァネヴェルト)が1970年代初期の実験で導き出した効果。
プライミングとは、1つの刺激への曝露が後続の刺激への応答に影響を与える現象をいう。次に具体例を示す。

言語に影響する具体例

次の画像をみて欲しい。

Salad | Bread | Cheese

さて、次に下の文字列に当てはまるアルファベットを想像してもらえないだろうか。

多くの人は、Soup ( スープ ) を想像したはずだ。理由はお分かりだと思うが、直前に「食べる」や「食品」を想像する画像を見たからだ。逆に、シャワーやボディソープのボトルや泡などを見た後だったら、「バス用品」を想像してSoap(石鹸)としていたかもしれない。

事前のある何らかの刺激が、後の単語作成という応答に影響したことがお分かりいただけただろう。

行動に影響する具体例

ある心理学の実験で、若者に次の単語を見せた。

「忘れっぽい」「薄い髪色」「孤独」「灰色」

するとどうだろう。若者の行動が全て老人のような振る舞いに変化したのだ。

Elderly behavior

言葉が潜在意識に働きかける影響力はハンパではない。そしてそれは記憶となり、あなたの未来の行動を規定してしまっているのだ。

場所も相手もあなたが選択せよ

繰り返すが決して自惚れないで欲しい。あなたの意識はあなたがコントロールできていないということ。あなたの行動は、操られている。

だれに?あなた自身のあなたへの語りかけ他者の言動、そしてその場の空気だ。

どうすればいいか。これは真剣な問いだ。本気であなたを、そしてあなたのゴールへ向かう気持ちを守らなければならない。それができるのは、あなた以外にいない。

想像して欲しい。

「全然ダメ」「よくなってない」「もっと考えろ」「苦しめ」

振り返ってみて欲しい。あなたは学校や会社、家庭などで、このようなニュアンスでのインプットばかりされてないだろうか。あなたは芸能人ではない。その他大勢のファンがネガティブを打ち消すばかりのポジティブな感情を与えてくれるわけではない。

先ほどの例のようにこのような言葉を浴びせかけられたらどうなるか。あなたの記憶に刻み込まれて、老人になるがごとく、さらに状況は悪化する方向にいく。繰り返されればされるほど、あなたは自分の能力が発揮できていない状態に落ち込んでいく。

恐ろしいことではないだろうか。上司が自分のポジションを維持したり、マウントしたりすることで優越感を抱くというマインドがベースとなったコミュニケーションの結果として、腐敗したフィードバックがあなたにどんどん付着し、あなたの貴重な才能が台無しになっていくのだ。

やがて自己肯定感はだだ下がりする。当然に行動は生まれない。

どうか選択して欲しい。あなたには選択する権利がある。自分を最高の状態に保つために、場所と人を選択してほしい。

結論、「1つ」も聞くな

あなたには時間がないのだ。人生は長いか?1日は長いか?今が長いか?結論、一瞬だ。あなたは死に向かってマラソン選手のごとく走っているのだ。

自己肯定感を下げて、鬱屈した気持ちで足踏みしている暇などない。そう考えた方が良さそうだ。

冒頭にいったように、ただでさえ思考の80%ネガティブだ。あなた自身も、あなたに影響を与える他者も。(だからいつもネガティブなフィードバックしか来ないのもうなずけるだろうよ)

これに加えてさ、さらにお互いがネガティブを増幅させてどうするのか?時間がないんだーーー!何をしているのかーーー。って話になる。

Negative to negative

答えは簡単だ。上図の脳の少ししかない黄色の部分を刺激しまくらなければならない。ネガティブを超えるほどに刺激しなければならない。休みなくだ。それができるのは、あなたとあなたの周囲の人間だ。

自己肯定感は少しも下げてはならない。時間がないのだから。走っているのだから。あなたは自分の役に立つため、誰かの役に立つため、生まれ持った性能を発揮して走っている。その性能、いや現在のあなたを否定する者など相手にしてはならない。未来の行動に強く激しく影響するのだから。「1つ」も聞いてはならない。ただでさえ、ネガティブなんだから。

いいですか。あなたの自己肯定感を死守すべく、聞きたいことを聞き、行きたい場所に行けばいい。あなた以外に、それを守れる者は一人も存在しない。

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自己肯定感が必要な理由


もっとも重要な能力はなんですか?と問われたら、なんと答えるだろうか。それは、「自己肯定感 ( Self-affirmation )を抱くこと」である。
たとえば、あなたは新しい人材を会社に採用する時に、何を重要視しているだろうか。

  • この分野で多くの経験をしてきているだろうか。
  • リーダーシップがあるだろうか。課題解決できそうか。
  • 仕事が早いだろうか。やり切る力があるだろうか。

一般的には、これらのことを面接で確認するはずだ。でももっと重要なことがある。これらのベースに寝そべる重要すぎる能力・スキル、それが自己肯定感である。自己肯定感が低ければ、いかなる能力も発揮し得ないからである。

自己肯定感とはなにか

自己肯定感( Self-affirmation )という言葉は、臨床心理学者の高垣忠一郎によって1994年に提唱されたといわれる日本語だ。Self-affirmationという用語が一般化されたのもそれほど古くはないが、Claude Steeleという社会心理学者が1988年に発表した”The psychology of self-affirmation”にある概念だ。
日本人はこれが低いだのなんだの言われたり、「謙遜」という文化的感情によってそれが低いような結果を招いているんじゃないかとか、様々な見解があるがここではその詳細に触れないことにする。

では、自己肯定感を正しく説明できるだろうか。間違いのない定義はこうだ。

自己肯定感とは、自分の存在を「自分である」と認める感覚である。

自己肯定感の定義 – Kohei Kikuchi

要するに、「自分はダメ人間であり、それは自分そのものであーる!」このように堂々ときっぱり認める感情だ。資質であれ、過去にやったことであれ、自分を自分として清々しくそのまま受け入れるということ。

自己肯定感は放っておくと下がりつづける

アメリカで行われた心理学の研究によると、私たちは1日に6万回の思考を行い、3万回の決定をしているそうだ。約95%は昨日と同じことを考えていて、昨日とほぼ同じ選択をする。そして、悲しいかな全体の思考の約80%(約4万5,000回)は、ネガティブな思考だそうだ。

これはいいとか、悪いとかではなく、身を守るためにネガティブになっていると解釈される。「やめておこう」、「できない」ということは時に身を守る。これがなかったら、僕は毎日ガスコンロで大火傷してるだろうし、度々マンションのベランダから飛び降りていることだろう。(そうなっていないのはネガティブ思考のおかげだ)

しかし、一方で、放っておくと人はネガティブになりつづけるということも言える。とくにチャレンジをしなければならない場面だと致命的ともいえる。

自己肯定感が下がるとどうなるのか

ネガティブ思考ばかりで自己肯定感が低下するとどうなるか。決定的なのは、行動しなくなることだ。人がゴールに近づくには、行動するしかないことはご存知だろう。アクションを起こすしかない。どんなビジネス書であろうが、最終結論はただ一つ。今すぐ行動しろ。これしかいわないじゃないか。

自己肯定感が低下すると、行動がでなくなる。「行動できる自分は、自分ではない」こう考えるのだから、不安と恐怖で行動できるわけがない。

たとえば、社内の会議に参加したとしよう。あなたは社長にジロっと見られた時に、「私が一度も発言してないから、怒っているのではないか?どうせ発言もできないからどーしよー」と思い、さらに萎縮して、会議が終わるまで下を向きながらやり過ごすことになるのは、自己肯定感が低いから。
一方で自己肯定感が高ければ、「それが現在の私である。確かに一度も発言していない。しかし、私は発言したくなったらするのだ。そう決めているのだ。私は発言できる人間だ」という感情を抱くことができる。そうすると、発言機会があったならば焦らず発言することが可能だろう。

つまり、人は思考して、萎縮するか行動するか選択できる。現状の殻を抜け出して、目的地へ近く手段とは行動のみである。自己肯定感が高いことが、行動へのベースとなることはお分かりいただけるだろう。

自尊感情と自信

自己肯定感と似た言葉に、自尊感情( Self-esteem )と自信( Self-confidence )がある。「私はこれらの言語を説明できる能力・知識がある」(あ!これが自己肯定感である)ので「自信はない」が少し説明しておきたい。

自尊感情に使われている「尊ぶ」という漢字。尊ぶっていうのは、「敬って大切にする」ってこと。英語のEsteemは、誰かをリスペクト( Respect )する感情そのもの。つまり、自分や自分のしていること(資質や知識、スキル)を称賛する感情だ。

自尊感情とは、特殊な対象である自分(the self)を絶対的に評価して、その存在価値を肯定的、または否定的に捉える感情

自尊感情の定義 – by Kohei Kikuchi

自己肯定感や自尊感情については、日本人は劣等生だとの研究が目に付く。
Schmitt&Allik(2005)は,世界53ケ国を対象とした研究において日本人の自尊感情が最も低いことを指摘している。わが国の内閣府(2014)によって実施された日本を含めた7カ国(日本・韓国・アメリカ・英国・ドイツ・フランス・スウェーデン)の満13ー29の若者を対象とした意識調査では,日本人青年の自己肯定感の低さが問題視されている。

自信というのは、次で説明できる。

自信とは、自尊感情の肯定的部分のうち、ある行為が想定通りに進むであろうと推測できる経験などによって培われた感情

自信の定義 – Kohei Kikuchi

このように使い分ければよい。これは世界最高の使い分け例だからね!きっとあなたは満足する(自尊感情)

<自己肯定感>
「私はブサイクだ。でもそれが私である」

<自尊感情>
「私のブサイクさには、存在を認められる価値がある」
「私のブサイクさには、存在を認められる価値がない」

<自信>
「私のブサイクさには、存在を認められる価値があるからこそ、私はブサイクでも、激しくモテる」

行動を続けるためには、自己肯定感を鍛え続ける

先ほど、人間は放っておくとネガティブになるといった。自宅で一人ぼっちでいるとどんどんネガティブになることは皆さんも経験があるだろう。成功確率の低い行動である「チャレンジ」からどんどん遠ざかっていくということだ。

「過去の失敗への執拗なこだわり」、「拭い去ることのできないトラウマ」、「他者との比較」など、これらによって、「できない自分」を維持し続け「行動」から遠ざかり続けてはいないだろうか。

私たちは、他者からの自己肯定感があがるようなフィードバックがとても重要であることを経験的に知っている。それはなんらかの行為が「褒められる」ということではない。それ以前に、自分自身を認めることが揺らいでしまうことが、頻繁にあることを忘れてはならない。繰り返すが、ヒトの思考の8割はネガティブなのだから。

実は、ヒトの「能力」はあまり変わらない。急に頭の回転がはやくなったり、足が早くなったりする人は稀どころか存在しない。だからこそ、「あなたの能力」は肯定されるしかないのだ。あなたのパフォーマンスは否定されたとしても、あなたの能力を否定し続けてもこれっぽっちも未来を作るコミュニケーションにはならない。

よって、あなたやあなたの周囲の人は、集団が目的へ向かうより大きなエネルギーを得るために、「だれかの能力」を肯定してあげるしかないのだ。やがて行動がより多く発生するので、そのような思考のメンバーをもつチームは、どんどん伸びると思うのである。

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人材育成

人材育成ってどうやるの?基本から方法・成功のポイント

現場全体の生産性を上げるために、人材育成に力を入れたいと考えている経営者も多いだろう。ただ、人材育成といっても仕事のスキルだけには限らないので、どのように育成していくか難しい。人材育成を成功させるには何が必要になるのだろうか。

この記事では、人材育成を考えている人向けに、人材育成の基礎知識からポイント、人材育成の方法まで解説する。

人材育成の基礎知識

グローバルな競争社会において、社員が今までどおり仕事をするのでは十分といえなくなってきた。今、さまざまな企業で課題として挙げられるのが、人材育成である。そもそも、多くの企業が注目する人材育成とは何か、ここで改めて整理しよう。

人材育成とは

人材育成とは、ただ人材を教育することではない。長期的な目線で、会社に貢献できる人材となるように、主体性のある人材を育てることだ

人材育成と似た言葉に人材開発があるが、人材開発は知識やスキルの向上を主軸としているので、人材育成とは大きく異なる。人材育成は、人材開発よりもより広い視野で、人材の知識やスキルだけでなく、ヒューマンスキルの向上を主軸に育成を図るためだ。

つまり、人材育成は、個々の知識やスキルを伸ばすことよりも、それぞれがもつ能力を活かして、いかに最大限にその能力を発揮できるかということを重視しているといえる。

人材育成の効果

人材開発ではなく、人材育成がなぜ多くの企業で注目されるようになったのだろうか。人材育成が注目される理由は、人材育成が企業にもたらすふたつの効果から導き出せる。

■退職の予防になる
有名企業に入社しても、定年まで勤めあげず、転職する人は珍しくなくなってきた。入社して数年で退社する人も多い。転職を決める理由は人それぞれだが、特に新入社員の退職理由としてよく見られるのが、将来の自分の成長を不安視したものだ。

新入社員がすぐに退職する会社には、人材育成という点を考えると十分に社員の育成が図れていないところも多い。

だからこそ、優れた能力をもった社員が「これから先も成長できる」と感じ、会社で働き続けることを選択できるように、長期的な視野で育成を考えるべきだ。人材育成の強化は、優秀な人材を流出させない、退職予防の面で効果が期待されている。

■生産性の向上
人口減少もあって、国内では労働人口の減少が問題として挙げられるようになってきた。人手不足の課題を解決するために必要なのが、生産性の向上だ。生産性の向上にはITの活用などさまざまな方法があるが、人材の効率的な活用も重要とされる。

人材育成の目的は、そもそも人材を適材適所に配置して能力を十分に発揮させ、企業の経営戦略に貢献させること。人材育成の強化は生産性の向上にも役立つと期待される

【新入社員・中堅社員別】人材育成のポイント

人材育成を一律に実施しても効果的ではない。うまく人材育成をしていくには、社員が新入社員か中堅社員か、などで分けて実施していく必要がある。ここでは、新入社員と中堅社員別で人材育成のポイントをそれぞれ紹介していく。

新入社員ならではの育成方法

■入社後のギャップの解消
入社前のイメージと入社後の仕事にギャップを感じて、早期退職をする新入社員も少なからずいる。入社直後の退職者を減らし、組織の一員として自覚をもってもらうためには、ギャップを解消していかなくてはならない。有効なのが、グループワークなどの研修である。

■定期的なフィードバックとサポート
近年では、型にはまらない柔軟な対応が求められる仕事も増えてきた。入社したばかりの新入社員だからこそ、定期的にフィードバックを送り、必要に応じて上司がサポートする体制を築くべきだろう。

■厳しさと支援のバランス
新入社員にはできるだけ早く現場に出て仕事をしてもらいたい、戦力として動いてもらいたいと思うのが普通だ。そのためか、指導にあたる上司は、ついつい厳しい指導になることもある。

厳しい指導はときに必要であるものの、厳しすぎると、新入社員のモチベーション低下、自信喪失、さらには早期退職を招きかねない。厳しい指導が前時代的になっている状況もあるので、新入社員のフォローやサポートも入れながらバランスのとれた指導をしていくべきだ。

中堅社員の育成方法

■定期的な面談
中堅社員においては、個別評価や考課のために定期的な面談を実施して、方向性や現状を確認するようにする。週1などできるだけ短いスパンで、あらかじめ話す内容を決めて面談を行うのが効果的だ。

■社外教育の導入
中堅社員になるとキャリアを意識することも多くなる。企業が費用を負担する、社外教育の導入も効果的な育成方法となるだろう。

■目標管理で成長を後押しする
中堅社員の成長を図る方法として、社員自身に達成できそうな目標よりもやや高い目標を設定させる方法がある。上司に求められるのは、中堅社員の目標進捗の確認と、目標を達成できるようにする間接的な後押しだ。

■自律的成長へのサポート
企業が求めるのは、自発的にものごとを考え、柔軟に、ときには挑戦的に行動できる人材だ。このような人材に育て上げるためには、社員が自分の言動に責任をもって、ある程度自由に動ける環境が必要になる。自律的成長を促すために、組織の環境整備も同時に進めていくべきだろう。

■キャリアパスの明示
自分自身の成長がイメージできないと社員は離れていってしまう。中堅社員がいきいきと仕事に取り組めるようにするには、キャリアパスの明示も人材育成の重要な要素となる。

新入社員、中堅社員、それぞれの人材育成の方法を説明してきたが、共通するのは面談やフィードバックなどのコミュニケーションが中心にあることだ。密なコミュニケーションを取るには、直接的なコミュニケーション以外の方法も必要となるだろう。

コミュニケーションツールとして、活用を勧めたいのがGoalous(ゴーラス)だ。Goalousとは、メッセージ機能やフォトアクションなどの気軽なコミュニケーションが取れる目標管理ツールのこと。メールのようなかしこまったものではないため、すぐにやり取りができ距離も縮まりやすい。適切なフォローアップと人材育成にも役立つ。

具体的な人材育成の方法

人材育成はさまざまな企業で取り組まれており、育成を効果的にするために決まった手法が用いられることが多い。ここでは、代表的な手法を紹介しよう。

OJT

OJTは、On the Job Trainingの略で、職場内研修といわれる。現場で仕事を実践することで、業務知識や能力を身につけさせる人材育成の手法だ。

マンツーマンでの実施が特徴で、上司が仕事をやって見せ、説明したあとに部下が実践する。その後のフィードバックまでがOJTの流れだ。仕事をとおして指導できるため実務スキルが育つほか、コストがあまりかからないのも特徴といえる。

OFF-JT

OFF-JTは、Off the Job Trainingの略で、職場外訓練といわれる。現場では教育が難しい内容を指導する方法として用いられる。新入社員研修、ビジネスマナー研修、管理職向けの研修など、対象者を集めて教育機関で訓練を受けさせるのが特徴だ。

OFF-JTは、必要な情報を取り入れ、情報交換する場としても重要な役割をもつ。複数の社員に広く教育を行いたいときによく使われる手法である。

自己啓発

社員が個人の意思によって、スキルやメンタルの成長を図ることを自己啓発という。代表的なのが資格取得のための勉強、書籍を使った自主学習だ。いずれも個人の考えで行うものではあるが、社員が取り組みやすいようにキャリア構築のプログラムを設けている企業も多い。

ここまで具体的な人材育成の方法を説明してきたが、どの方法を取り入れたとしても、それぞれどのような状況か、サポートが必要かなど、コミュニケーションをこまめに取っていく必要がある。コミュニケーション方法として、前述のGoalousが効果的な手段として活用できるだろう

まとめ

人材育成は、企業の利益や企業の経営戦略実現のために重要な要素である。育成のポイントは社員のステータス、方法は状況に応じて異なってくるので、企業に合ったやり方を取り入れる必要があるだろう。いずれにしても、こまめにコミュニケーションを取って、しっかりサポートできる体制を整えることに早急に力を注ぎたい。

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新入社員の不安を解消!会社で取り組むべき2つの方法

失敗を恐れるあまり自発的な行動が見られないと、新入社員の指導に頭を抱えるマネージャーも多いのではないだろうか。新入社員が積極的に行動できないのは、はじめての仕事でさまざまな不安があるからかもしれない。

マネージャーとしては、新入社員の不安を理解して、適切に対処することが重要だ。ここでは、新入社員が抱えやすい不安、会社で取り組みたい新入社員の不安軽減策について紹介する。

新入社員が不安に思っていること

新卒で入社して、“はじめて”に直面する新入社員は多い。社会人になって、はじめてのことに戸惑い、不安を抱える新入社員がほとんどだろう。

思い返してみれば、新しい人間関係、はじめての仕事、社会人としてのマナーなど、慣れないことばかりで、自分自身苦労したこともあったのではないだろうか。

はじめてなのは、新しく入社した社員も同じだ。自身の新入社員時代を思い返すように、今一度昔を振り返ってみてほしい。まずは、新入社員が抱えやすい不安について整理してみよう。

仕事についていけるか

仕事上での不安として、仕事についていけるかを悩んでいる新入社員は多い。彼ら、彼女らは仕事を覚えられるか、仕事をうまくこなせるかが不安なのだ。なかには学生時代の専攻とは異なる職種を選択して、さらなる不安を感じている新入社員もいる。

そこに拍車をかけるのが、先輩や上司の仕事ぶりだ。慣れた仕事のこなしには憧れもあるが、自分も先輩や上司のように仕事ができるようになるだろうかという不安も一方では残る。

さらに新入社員の積極的な行動を妨げるのが、仕事でミスをしたときにどうすれば良いのかという不安だ。

上司としては、はじめての経験に失敗はつきものと考えているかもしれないが、そのように考えられるのはさまざまな経験を経てきたからだろう。

新入社員が同じように考えられるとは限らない。過度に失敗を恐れて行動に移せないのは、仕事に対する不安が原因のこともある。

上司や同僚とうまく付き合えるか

上司や同僚とうまく人間関係を構築できるか、不安に思う新入社員は多い。さまざまなコミュニケーションツールが発達した現代において、十分にコミュニケーションスキルが磨かれてこなかったと感じる新入社員もまた多いためだ。

さまざまな年齢層のいるグループに属することがはじめてで、上下関係をうまく構築できるか、先輩が多忙なときの質問はどうするべきか不安視する声もある。

上司としては、新入社員の現代的なコミュニケーションの背景も理解したうえで、どのように新入社員と接すればコミュニケーションの問題を解決できるか考えていく必要があるだろう。

新入社員の不安を解消するためのふたつの方法

新入社員が抱える不安については、ある程度予想できる部分もあったかもしれない。重要なのは、新入社員の不安を理解したうえで、どのように不安を解消していけるか効果的な手法で対処していくことだ。

上司として新入社員と向き合い、思う方向に導くためにどのように行動、あるいは環境を整えていくべきか、新入社員の不安を和らげるふたつの方法を紹介する。

メンターをつける

新入社員の不安を解消し、早期に会社になじめるようにするための解決策が、メンター制度の導入だ。直属の上司とは異なる、先輩社員、中でも新入社員の不安を理解しやすい、年齢が近い社員をサポート(メンター)として付ける

直属の上司とは違う角度から新入社員をサポートできる点で、同じ部署内の先輩ではなく、他部署の先輩をメンターとして付けることが多い。

メンターの役割は、仕事面でのサポートから、仕事やプライベートで新入社員が抱える不安の相談にのるなど多岐にわたる。仕事のやり方だけでなく、新入社員のあらゆる面からサポートする点がOJTなどと異なる部分だ。

新入社員が、人間関係や社内の風通しなど、さまざまな不安を相談しやすい点に特徴がある。メンターと新入社員の相性も重要だが、うまくマッチすれば、早期に新入社員の不安を解消できるだろう。

新入社員と話す時間を設ける

メンターを付けることが難しければ、指導にあたる上司自身が新入社員と話す時間を設けるだけでも良い。重要なのは、何かあれば質問してほしいと新入社員に投げるのではなく、きちんと話す時間を作ることだ。

何かあれば質問をといわれても、大概の新入社員は上司の忙しい姿を見て、質問することを遠慮してしまうだろう。これだと、いつまで経っても新入社員の不安は解消されない。

新入社員が不安や悩みを話せるようにするためにも、時間を作って話を聞くことが重要だ。週に1度定期的な面談を行うでも良いし、フォーマルな場でなくても良いだろう。ランチなどに誘って、新入社員の本音を聞きやすい環境をあえて作って雑談から入り、悩みを聞き出すのも良い。

定期的に時間が作れないなら、気軽なコミュニケーションツールとして社内SNSをサポート的に利用するのも良いだろう。社内SNSを利用するなら、Goalous(ゴーラス)が便利だ。

Goalousは、チャット形式で新入社員と気軽にコミュニケーションを取れるだけでなく、新入社員の仕事の把握にも役立つ。フォトアクションで視覚的に進捗の報告を確認できるためだ。問題があれば早い段階で改善に導くことができるだろう。

フォトアクションには直覚的なリアクションを返すことができるので、上司がどう思っているか新入社員にもわかりやすく、モチベーションアップにもつなげられるだろう。新入社員と上司をつなげるツールとしてGoalousを取り入れてみてはいかがだろうか。

まとめ

会社に入社したての新入社員は、さまざまな不安を抱えやすい。いつか不安はなくなるだろうと考えずに、新入社員が積極的に仕事に参加できるよう、上司として必要な支援をしていくことが重要だ。

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フォローアップ研修とは|振り返りこそが部下の成長につながる

新入社員育成のための研修にはさまざまな手法がある。多くは社会人としてのマナーの育成、企業理念の周知などを目的にしたものだが、このような基本的な研修のあと、研修内容の再確認として実施される研修があることはご存じだろうか。この記事では、フォローアップ研修の概要と目的、具体例について解説していく。

フォローアップ研修とは

フォローアップ研修は、ある研修が終了して、ある程度経過したあとに実施される研修を指す。研修の目的は、通常の研修と異なり、以前の研修がどのようにして活かされているかの検証だ。効果測定の結果、研修の問題点や改善点を明らかにしていく。

フォローアップ研修をする目的

フォローアップ研修は、新入社員に限らず幅広い社員に対して行うことができる。フォローアップ研修によって以前の研修を再確認するのにはどういった意味があるのだろうか。人材育成の観点で、フォローアップ研修の目的を3つ挙げたい。

社会人としての姿勢の再認識

研修を実施しても、1度ですべてを吸収してもらうことは難しい。さらに、時間が経てば人は覚えたことでも忘れていってしまう。フォローアップ研修は、以前の研修を復習するための良い機会を提供する。研修で得た知識、スキルを確実に定着させていく意味で効果的だ。

特に新入社員向けの研修のあとにいえることだが、入社後時間が経つと緊張がほぐれすぎてしまうことも多い。再度社会人としての認識や姿勢を正してもらうという意味でもフォローアップ研修の意味は大きい。

仕事における悩みや不安の解消

新入社員もビジネスマナーのような基本的な研修が終われば、現場に出て少しずつ仕事に関わっていくことになる。

現場にある程度慣れたら、早く仕事を覚えてもらうために、周りはさまざまな仕事を振ってくるだろう。まだまだ新人という思い、新人として扱われなくなったギャップは、仕事のプレッシャーとして表れることもある。

フォローアップ研修は、このタイミングであらためて基本に立ち返ることで、仕事との向き合い方を見つめ直すきっかけを作る効果的な研修だ。同期と同じ悩みを共有することによって、不安や悩みの解消にも役立てることもできる

モチベーションアップ

フォローアップ研修は、モチベーションアップにも役立つ。研修内容を復習することによって、自分の課題を再認識できるためだ。適切な時期に振り返りを行なえば、業務に対して前向きな姿勢を引き出すこともできる。

モチベーションが下がりやすい時期にフォローアップ研修を行えば、学ぶことはまだまだあると緊張感を持たせることが可能だ。また、同期と交流を持たせることで、同じように前向きに仕事に取り組んでいきたいと考える仲間がいることを再認識させることができる。

フォローアップ研修の具体的な実施内容

フォローアップ研修は、以前の研修の効果測定だと説明したが、具体的にはどのように実施してくものなのだろうか。具体例をいくつか紹介する。

現状の課題を振り返る

フォローアップ研修では、これまでの仕事を振り返り、課題や悩みを整理する方法をとることも多い。この研修での目的は、研修を受ける社員が自ら課題や問題点をアウトプットして、自分の現状を客観的に認識することだ。

アウトプットした課題は、研修を受講している社員、講師の間で共有し、お互いに解決策を出しあう。これにより、フォローアップ研修に参加した社員は悩みを抱えているのはひとりだけでないと安心感を得られるだろう。

また、ほかの社員の意見を聞くことによって、問題解決のためのアイデアを得て、自分のスキルアップに活かすこともできる

プレゼンテーションをする

プレゼンテーションの実施も具体例として挙げられる。プレゼンテーションの中身は、研修で学んだことをどのようにして業務に活かしたのかというものだ。

発表者は研修がどのようにして仕事に活かされたか振り返ることができるだけでなく、相手に伝えるための資料の作り方も学ぶことができ、業務のスキルアップにも役に立つであろう。

キャリアプランを作成する

フォローアップ研修の方法としては、キャリアプランを作成するものもある。これまでの業務をとおして、1年後、3年後、5年後の未来と成長を考える内容だ。

自分自身で目標を明らかにすることで仕事にメリハリをつけ、目的意識も養うのが目的である。社員のモチベーションアップに効果的な方法だ。

部下のフォローにはコミュニケーションツールを活用しよう

フォローアップ研修は、研修効果を測り、業務に結び付けるようにするために効果的な手法ではある。しかし、研修に参加した社員を頻繁に集めることは難しく、実施は限られてくるだろう。

フォローアップ研修を活かし、常に社員が研修内容を認識できるようにするためには、上司が部下をフォローできるような体制にしておくことが重要。部下の成長をサポートできるようにするためにも、コミュニケーションを取りやすい環境を整えることが望ましい。

社内SNSのGoalous(ゴーラス)なら、上司と部下がフラットな関係でコミュニケーションが取れる空間を実現することが可能である。目標管理のための機能も付いており、業務をフォトアクションで共有することで、部下の仕事の進捗もわかりやすくなる。

アクションに対して反応も示せるので、部下のモチベーションを引き出すことも可能だ。日々の部下のフォローとして、フォローアップ研修の補助として、Goalousを活用されてはいかがだろう。

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自主性のある人材に育つ!人材育成の悩みをあっという間に解決する方法

「指示した仕事しかしてくれない」「仕事への積極性が見られない」など、人材育成で悩みを抱える管理職も多いだろう。受動的で積極性のない部下を自主性のある人材に育てるにはどうするべきか。この記事では、人材育成に多い悩みから、その解決方法について紹介していく。

人材育成における悩み

人材を確保したいと考えていても人材がなかなか集まらずに頭を抱えている企業は多い。そこで注目されるようになってきたのが、今いる人材の活用、そして優秀な人材の育成である。営業職などをはじめ、人材育成を促進しようとする企業も増えてきた。

一方、人材育成を進めようとするも、困難に直面する管理職は多い。人材育成の課題としてよく挙げられる悩みをいくつか紹介しよう。

教えたことをなかなか反映できていない

人材育成のために時間を使って部下を教育しているつもりでも、部下が教えたことを吸収できずなかなか仕事に反映されない問題が、人材育成の悩みのひとつとしてある。

業務に活かされるのに時間がかかってしまうため、成果として反映されるのも遅い。特に営業職のような、スピード感が必要とされるような仕事、早く業務を覚えて実績として活かしてほしいと考える仕事において、部下がなかなか仕事を読み込めないのは歯がゆさを感じるだろう。

ここでなかなか仕事を覚えないのは部下の意識が足りないせいだと切り捨てるのは簡単だ。しかし、今一度教育方針や教え方を見直してみてほしい。上司として部下の課題を適切に認識できていない可能性、部下にとって有用なフィードバックをできていない可能性はないだろうか。

人材育成には時間がかかる。部下が教えたことを少しでも確実に実行しているのなら、アプローチの仕方に工夫が必要かもしれない。

育成する時間を確保するのが難しい

人材育成をしなければという意識はあるものの、実際には時間の確保が難しく育成に力を入れることができない問題もある。

特に営業の管理職のように、管理職の仕事以外に自分自身も営業活動をしなければならないなど重要タスクが複数あると、必然的に人材育成の優先度は下がってしまう。

営業の管理職でなくても、個人の目標や成果の達成という課題のため、人材育成までなかなか手が回らないケースも多いだろう。

時間が確保できなければ、いくら上司として人材育成に熱い思いを持っていたとしても意味がない。それどころか、部下と関わる機会すら少なくなってしまい、コミュニケーションがうまく取れない問題も発生してしまう

部下自身にやる気がない

上司として人材育成に力を入れようと思っても、肝心の部下にやる気がみられずどうしようもないという悩みも多い。やる気を引き出すのはなかなか難しい部分であるからこそ、無理に引き出そうとせず、なぜ部下にやる気がないのか原因を考える方が先だろう。

部下の様子から原因を探っていくと、そもそも仕事に目的意識を持っていないことも多い。将来の目標やイメージがなく、今の仕事をただこなしていれば良いという考え方を持っている傾向にある。上司としては、部下の意識を変えるためのアプローチが必要となるだろう。

また、部下にやる気がみられない原因として、ストレス耐性が低いことも挙げられる。うまくいかない部分や失敗した部分を指摘され、やる気を失ってしまいがちだ。これは、上司の指導方法も影響している。

自発的な人材へと育てるには

人材育成の悩みはいくつかあるが、結果として自主性のある人材が育たないのが大きな問題だ。自発的に行動できる人材に育てるには、どのような工夫が必要だろう。

仕事に裁量権を与える

人材育成に多い悩みとして部下にやる気が見られないこと、原因として目的意識が低いことを挙げた。目的意識が育たない理由のひとつが、自分の今やっている仕事の意味をよく見いだせないことにある。仕事の意味を見いだせないのは、仕事にやりがいを感じられないからだ。

仕事にやりがいを感じられないのは、つまるところ仕事の自由度、いいかえれば裁量権にある。自分自身で判断したり、決定したりする機会がなければ、仕事で創意工夫する力は育まれない

部下を育てたいと思うなら、部下の仕事への姿勢、能力を信じて仕事を任せてみることだ。人は失敗から学べることもあり、裁量権があればそれなりの責任感も生まれる。滞っていた成長のスピードも上げることができるだろう。

定期的に面談をする

人材育成の時間をあまり確保できない場合であっても、定期的な面談時間は確保しておきたい。定期的に部下と話す機会を作って、コミュニケーション不足を補うためだ。

面談時は、部下の仕事ぶりを指摘するのではなく、部下の悩み相談やフィードバックに時間を割く。特にフィードバックについては、部下のモチベーションを下げないための工夫が必要だ。

具体的な仕事の場面を取り上げながら、課題と解決案までを提示し、あまりストレートな表現にならないように配慮したい。

社内SNSのGoalous(ゴーラス)は、部下とのコミュニケーションに役立つ。目標達成のための機能もあり、目標までの過程をフォトアクションで投稿できるため、直感的にプロセスを把握することが可能だ。

部下のアクションにはGoalousで反応も返せるので、ポジティブな反応で部下のモチベーションアップにも活かせる。これまでのプロセスを簡単に把握できる評価機能は、部下へのフィードバックにも役立つだろう。部下との信頼関係を築きあげるためにも、この機会にぜひGoalousの導入を検討していただきたい。

まとめ

人材育成を成功させるためには、部下にある程度の裁量権を持たせること、しっかりコミュニケーションを取ることも必要だ。日々のコミュニケーションに割く時間がないなら、直接的なものだけでなく、Goalousのようなツールをとおしたコミュニケーションも活用していきたい。

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イマドキの新入社員は手ごわい?新入社員の育て方

価値観が違う、考え方がよくわからないと、新人社員と接するにあたって悩みを抱える管理職の方も少なくないだろう。新人社員と正しく向き合うには、どう理解して、どのように育てるのが良いのだろう。イマドキの新入社員の傾向と育て方のポイントを紹介する。

イマドキの新入社員の傾向

管理職世代と新入社員の世代では、育ってきた環境も異なれば、時代背景も異なる。自分の若いころは、と経験で測ると新入社員をうまく理解することはできない。

しっかり向き合って、信頼できる部下として育て上げるためにもイマドキの新入社員の傾向をよく理解しておく必要があるだろう。もちろん一人ひとり個性があるので、必ず当てはまるわけではないが、イマドキの新入社員の傾向として理解しておきたい部分を紹介する。

失敗を極端に恐れる

イマドキの新入社員は、失敗を極端に恐れる傾向にあるといわれる。これは、インターネットが普及し、ネットで検索して調べればすぐに答えが出る環境で育ってきたからだ。

そのため、壁にぶつかったら、自分で考えるのではなく調べる癖がついてしまっている。答えがわかればほとんど失敗することなく行動できると、これまでの経験がそうさせてしまっているからだ。しかし、いつでも答えが明確な仕事ばかりではない。答えのない仕事も多くあるはずだ。

管理職世代は、壁にぶつかったら自分で考えて行動し、また壁にぶつかったら軌道修正して失敗を成功に変えるようなやり方で実務を磨いてきた人も多い。だからこそ、イマドキの新入社員の、答えがわからないと行動できない思考がいまひとつ理解しづらい。

ただし、失敗を極端に恐れる新入社員が多いといっても、決して能力が低いわけではない。答えのない仕事で成功した経験がないから、及び腰になっているのだ。新入社員を育てる際は、失敗を恐れやすい新入社員の傾向を理解して、どうすれば積極的になれるか工夫していく必要があるだろう

仕事よりもプライベートを重視する

イマドキの新入社員は、仕事よりプライベート重視の傾向がみられる。仕事に熱を入れるよりも、自分の時間を大切にしたいと考えるようだ。

また、仕事で自分のスキルを高めてステップアップしていこうという考えより、仕事は人並みで十分と考える傾向も強い。ライバルと切磋琢磨して昇進を狙っていた世代にとっては、考え方に大きなギャップを感じるだろう。

仕事もプライベートも充実させるライフワークバランスも社会的にいわれてきているのでプライベートの充実を考えることは決して悪いことではない。

しかし、仕事の生産性を高める観点でみれば、決してプラスとはいえないだろう。新入社員の仕事に対する向き合い方は改めていく必要があるかもしれない。

新入社員を育てる際のポイント

イマドキの新入社員の傾向がわかれば、従来の育て方では問題があることに気づくだろう。新入社員の傾向もよく考慮し育てていくことが大切だ。ここでは、新入社員を育てるにあたって注意したいポイントをふたつ紹介する。

自分のやり方や価値観を押し付けない

イマドキの新入社員の価値観は、管理職世代とは異なることも多い。自分がうまくいった過去をもとにやり方を指南したとしても、必ずしもその社員にとってベストとは限らないのだ。

先ほども触れたように、まずは仕事をやってみて失敗したら軌道修正していくといったやり方はイマドキの新入社員には響かないことが多い。失敗を過度に恐れるような心理状態で、上司の過去の経験をもとに指導されても、まずやってみようとは思わないからだ。

新入社員を育てるには、イマドキの新入社員はこんな傾向があるという認識程度では十分とはいえない。傾向をしっかり理解し、個人の状況を見てどういったアドバイスがベストか考えるべきだろう。

もちろん、これまでのやり方、経験が新入社員の教育に無駄になるわけではない。自分のやり方や価値観をそのまま伝えずに、どうすれば新入社員が動いてくれるか、伝え方、教え方に工夫を凝らすべきだろう。実際にロールモデルとして模範行動を見せてみるのも良い

新入社員の意見を聞き入れる

新入社員の育て方のポイントとして、イマドキの新入社員の傾向を理解すると同時に、個人を理解する必要もあると説明した。同じような傾向にあっても、同じような考えとは限らないし、一人ひとり背景が異なるためだ。

個人を理解し、一人ひとりにあった対応を取れるようにするためには、新人社員の声も聞き入れる必要がある。そのためには、新入社員とよくコミュニケーションをとることが第一歩となるだろう。

社内SNSのGoalous(ゴーラス)は、目標管理機能を備えた、フラットな関係で簡単にコミュニケーションが図れるツールだ。目標達成の成果だけでなく、目標に対する過程もフォトアクションで情報発信できるので、コミュニケーションを活性化できる。

目標途中で失敗があればGoalousでアクションを共有することによって、新入社員は周りからアドバイスや意見をもらうことも可能だ。

失敗を極端に恐れる傾向にあるイマドキの新入社員にとって、アクションの共有はどう進むべきかの道しるべになるほか、小さな成功体験にもつながる。新入社員教育に難しさを感じているなら、Goalousで解決策を考えてはいかがだろう。